Читати книгу - "Мудакам тут не місце"

«Форчун» 2006 року. Розгляньмо, як компанія застосовує це правило під час прийому на роботу. Одного разу Боб Джайлс і Майк Рейнваан, партнери «Перкінс Кво», ледь не спокусилися найняти «чудотворця» з іншої фірми, що був відомий своїми талантами залучати нових клієнтів і підвищувати прибутки. Проте вони зрозуміли, що таким чином порушать своє правило: «Ми поглянули один на одного та промовили: “Ну й паскуда”. Щоправда, ми використали інше слово». Рейнваан підтвердив, що слово, яке вони насправді вжили, було «мудак», як це зазвичай і трапляється в таких випадках.

«IДEO», одна з найуспішніших інноваційних фірм у світі, також наполегливо відсіює гнобителів і чваньків. Багатьом кандидатам надають пропозиції про прийом на роботу лише після випробувального терміну, впродовж якого вони в реальних робочих умовах уже продемонстрували, що не є мудаками. І якщо кандидати раніше не стажувалися в «IДEO», компанія не поспішає наймати їх, щоб мати час відфільтрувати мудаків. Співробітник компанії Дієґо Родріґес пояснює:

1. Ми дуже цінуємо рекомендації людей, яким довіряємо. Ми також заохочуємо співробітників викладати в університеті та відстежувати, як кандидати на роботу вправляються із завданнями в аудиторії, особливо в командах, які отримали завдання якісно й оперативно виконати роботу. Ми не вважаємо, ніби є щось неправдиве в надісланих нам резюме, але реальні рекомендації насправді безцінні!

2. Ми намагаємося відбирати кандидатів за професійною компетентністю ще до того, як люди переступають поріг компанії. Тож під час співбесіди ми можемо більше зосередитися на особистісних якостях претендента (або їх відсутності).

3. Опісля того, як кандидат переступив наш поріг, він, імовірно, матиме співбесіди з великою кількістю людей — набагато більшою, ніж вважається «раціональним» за корпоративними стандартами більшості організацій. Разом із ними кандидат обійде наші офіси, пообідає, поспілкується та відповість на їхні запитання. Також він матиме змогу поставити свої. А ще здобувач посади візьме участь у виконанні дизайнерських завдань. Усе це сприятиме створенню відчуття спільної «відповідності».

4. Кожен кандидат матиме співбесіду з людьми, які обіймають вищі й нижчі від нього посади та рівні з ним. Навіть люди, безпосередньо не пов’язані з його професійною діяльністю, братимуть участь у співбесіді. Таким чином, якщо кандидат отримає роботу, то відчуватиме, що прийняти його згодилася вся компанія, а не лише один конкретний менеджер з високим статусом, який, між іншим, може бути або не бути повним мудаком. Цей метод також стримує розмноження мудаків, відповідальних за прийом на роботу. Мудаки зазвичай схильні триматися разом, і якщо вже вони приклеїлись один до одного, їх нелегко відокремити.

Вирішальне значення має останній пункт, про який розповідає Дієґо Родріґес. Дослідження співбесід і рішень із прийому на роботу показують, що спеціалісти з підбору персоналу мають тенденцію наймати кандидатів, які мають вигляд і поводяться так само, як їхні найулюбленіші особи на планеті — вони самі. Професорка Гарвардської школи бізнесу Розабет Мосс Кантер називає це «гомосоціальним відтворенням». За її словами, процес найму (ненавмисно) призводить до того, що більшість організацій «залучають до своїх рядів клонів». Унаслідок цього мудаки розмножуватимуться, як кролики.

Наймаючи нових співробітників, менеджери з персоналу відтворюватимуть себе, і найближчим часом, як каже Дієґо, ваша організація матиме групи, де домінують мудаки, які згодом почнуть боротьбу з іншими групами або, ще гірше, отримають владу і поширюватимуть свою отруту скрізь. «IДEO» бореться з цією тенденцією, визначивши відповідальною за ухвалення рішень з прийому на роботу ширшу групу співробітників. І це добре спрацьовує, адже кількість мудаків у цій групі дуже мізерна.

Для більшості компаній досить важко опиратися спокусі найняти деспотів, які мають вигляд осіб, що приноситимуть великі прибутки. Ще важче керівникам змусити себе вигнати деструктивних негідників, які вже нагребли купи готівки для компанії. Компанія «Менс верхаус» — приклад того, як підкріпити розмови реальними діями. Її генеральний директор Джордж Ціммер й інші керівники більше роблять, аніж розмовляють про важливість взаємної поваги у ставленні до колег по роботі. Тому в командах із продажів вони створюють позитивну атмосферу, що тішить кожного клієнта, а також сприяє загальному успіху магазину. «Менс верхаус» виходить за рамки розміщення на своєму веб-сайті заяв на зразок: «Найуспішніші працівники покладаються на своїх товаришів по команді, які підтримують їх у наданні якісних послуг клієнтам. Ось чому ми прагнемо створити взаєморозуміння в команді, коли ухвалюємо рішення з найму, переведення чи просування співробітників».

Розгляньмо один із прикладів того, як Джордж Ціммер продемонстрував, що це відбувається не лише на словах. Одного з найбільш успішних продавців компанії (за часткою в загальному обсязі продажів) звільнили, коли після численних бесід із ним і попереджень від керівництва він, як і раніше, відмовлявся визначати свою власну продуктивність частково на основі продуктивності своїх колег і всього магазину. В процесі написання книги «Прірва між знанням і ділом» ми з Джеффом Пфеффером довідалися, що цей продавець «крав» клієнтів у своїх колег, паплюжив корпоративну культуру фірми і відкрито виступав проти ідеї допомагати колегам у роботі з «їхніми» клієнтами. Рішення звільнити цього працівника довело, що «Менс верхаус» дійсно дотримується своїх принципів шанобливого ставлення працівників один до одного. Також з’ясувалося, що звільнення цієї егоїстичної і нетовариської «суперзірки» принесло фінансові вигоди, адже після того, як він залишив компанію, загальний обсяг продажів у магазині збільшився майже на 30 відсотків. Хоча жоден окремо взятий продавець не досягнув такого самого обсягу продажів, як звільнена «зірка», згодом магазин продемонстрував кращі показники. Судячи з усього, через неконструктивне суперництво і неприємний досвід клієнтів, спричинені цим негідником, найгірші якості проявилися також в усіх його колег.

Я також виявив випадки, коли в рамках ґрунтовного вивчення підірваної корпоративної культури топ-менеджмент кардинально очищав організацію від таких покидьків. Старший виконавчий директор однієї з фірм, що входять до рейтингу «500 найкращих компаній США», складеного журналом «Форчун», розповів мені, як на початку 1990-х років новий генеральний директор, щойно обійнявши посаду в цій фірмі, одразу ж оперативно розгорнув кампанію зі звільнення близько двадцяти п’яти злостивих керівників. Новий керівник був рішуче налаштований позбутися цих «знаних мудаків», бо вони створили «атмосферу страху», яка перетворила компанію на місце, де «робота не приносила задоволення й неприязно ставилися до клієнтів». Старший виконавчий директор пригадав: «Це було так, ніби він намалював плакати “розшукуються мудаки” і наліпив на них фотографії цих двадцяти п’яти менеджерів». І «хоча він хотів вишикувати їх у ряд і звільнити всіх одним махом», генеральний директор використав систему оцінки продуктивності, щоб методично відсторонити людей із «розстрільного списку», розтягнувши цей процес на два роки. Ця чистка стала наріжним каменем зміни корпоративної культури, яка «вдихнула людяність у бізнес як для працівників, так і для клієнтів» і допомогла їм викоренити «також багато інших шкідливих звичок, як-от страх експериментувати з новими ідеями». І хоча я не маю права розкривати назву цієї компанії, можу сказати вам, що протягом минулого десятиліття вона із середнячків перетворилася на одну з найуспішніших фірм у своїй галузі.

Після такого очищення, незважаючи на кількість звільнених осіб, коли деспот нарешті залишає стіни компанії назавжди, її співробітники одразу ж відчувають полегшення. Коли я запитав Енн Роудс про її досвід роботи з «витіснення»