Читати книгу - "Мудакам тут не місце"

4. Розглядайте сертифікованих мудаків як некомпетентних співробітників. Навіть якщо люди надзвичайно добре роблять деякі речі, але завзято принижують інших співробітників, їх належить вважати некомпетентними.

5. Влада породжує злостивість. Остерігайтеся, адже даючи людям, здавалося б, хорошим і чуйним, бодай трохи влади, ви можете перетворити їх на великих мерзотників.

6. Застосовуйте парадокс «влада-продуктивність». Визнайте, що ваша організація має і повинна мати свою ієрархію, але зробіть усе можливе, щоб пом’якшити та скоротити надмірні статусні відмінності між членами колективу. Унаслідок цього кількість мудаків зменшується, а також, згідно з найдостовірнішими дослідженнями, підвищується продуктивність праці.

7. Керуйте робочими моментами на практиці, а не лише за допомогою теоретичних інструкцій, стратегій і систем. Ефективне управління мудаками — це зосередження уваги на тих речах, якими займаєтеся ви та ваші колеги, а також їх незначне коригування, що тягне за собою великі зміни. Аналізуйте те, що ви робите, спостерігайте, як інші реагують на ваші дії і на дії один одного, та обов’язково працюйте над «тонким коригуванням» того, що відбувається в процесі вашої взаємодії з людиною, яка перебуває перед вами саме зараз.

8. Моделюйте конструктивну конфронтацію та навчайтеся її. Розвивайте таку культуру спілкування, за якої люди знають, коли сперечатися, а коли припинити суперечку і натомість зібрати більше фактів, послухати інших людей, або припинити скаржитись і виконувати рішення (навіть якщо вони все ще не згодні з ним). Коли прийде час сперечатися за ідеї, застосовуйте пораду Карла Вейка: сперечатися так, ніби правда за вами; слухати так, ніби ви помиляєтеся.

9. Введіть правило «показового мудака». Тому що люди краще дотримуються правил і норм, коли існують рідкісні або поодинокі приклади неналежної поведінки. Правила «мудакам тут не місце» найретельніше дотримуються в організаціях, які дозволять одному-двом показовим негідникам вештатися поряд. Ці «антивзірці для наслідування» нагадують решті, як не треба поводитися.

10. Підсумок: пов’яжіть великі стратегії з маленькими правилами пристойності. Ефективне управління мудаками реалізується на практиці, коли існує сприятливий замкнений цикл між «глобальними» заходами, до яких вдаються організації, і дрібними речами, що відбуваються, коли люди спілкуються один з одним і працюють разом.

Також я хочу наголосити, що справжню перевірку на дотримання правила «мудакам тут не місце» організації проходять тоді, коли справи йдуть кепсько. Легко бути ввічливим, коли все гаразд, коли ви раз у раз досягаєте успіху й отримуєте за це гроші та лаври. Як уже зазначалося, в роки активного розширення «Ґуґл» компанія керувалася гаслом «Не будь злюкою».

Згадайте, як старший віце-президент Шона Браун пояснила часткове значення цього гасла – у «Ґуґл» було просто недоцільно поводитись як мудак. Безпричинна злостивість була великим табу в «Ґуґл» із перших днів, коли Лері Пейдж і Сергій Брін заснували компанію. Сподіваюся, що компанія дотримуватиметься цієї норми й надалі та навіть тоді, коли її спіткають (неминучі) фінансові труднощі. На жаль, у деяких компаніях атмосфера стає недоброзичливою, коли бізнес іде на спад. Але в цьому немає жодної необхідності.

«Зайлінкс», фірма на чолі з генеральним директором Вімом Роландтсом, яка випускає напівпровідникові прилади, продовжувала бути цивілізованим робочим місцем навіть після стрімкого падіння її доходів на понад 50 % у 2001 році почасти тому, що Роландтс із величезною повагою ставився до кожного — спілкувався зі співробітниками всіх ланок, запрошував їх у свій кабінет і швидко відповідав на кожен тривожний лист електронної пошти, надаючи фактичну інформацію.

Один зі співробітників розповідав: «Мене заохочують ставити будь-які запитання безпосередньо генеральному директорові. Щоразу, як у мене виникають такі запитання, він дає на них відповідь протягом одного дня».

Людяне ставлення «Зайлінкс» до співробітників, яке полягає також і в уникненні звільнень шляхом скорочення заробітної плати і запровадження програм добровільного призупинення трудових контрактів за згодою сторін, дало змогу людям згуртуватися, а не озлобитися під час кризи.

Компанія відновила свої фінансові показники 2003 року; вражає, що до того, як почалися труднощі, «Зайлінкс» посідала 21 місце у рейтингу «100 найкращих компаній-роботодавців» журналу «Форчун» 2000 року.

А вже наступного 2001 року (під час найважчого етапу фінансової кризи у фірмі) «Зайлінкс» вдалося піднятися на шосте, а 2002 року навіть вище — на четверте місце.

Ставлення до людей не з презирством, а з повагою має вагоме значення у сфері бізнесу, щоправда, цього не завжди буде достатньо для порятунку проблемної компанії. Ми не можемо знати, яке майбутнє очікує нас і наші організації. Та якщо ви працюєте з людьми, то будете впевнені на всі 100 %, що ваші дні будуть наповнені особистими й телефонними розмовами, листуванням електронною поштою, нарадами та іншими видами взаємодій між співробітниками і що ваші робочі моменти, години і дні будуть змістовніші, погожіші й радісніші, якщо ви працюєте в компанії, де панує верховенство правила «мудакам тут не місце».

Розділ 4. Як угамувати свого «внутрішнього покидька» від виходу назовні

У попередньому розділі йшлося про застосування правила «мудакам тут не місце» до організацій. А в цьому розділі йтиметься про його застосування вами особисто й про те, як стримувати вашого «внутрішнього покидька», щоб він не піднімав свою потворну голову. Деякі люди поводяться як мудаки незалежно від того, де знаходяться. Вони не здатні утриматися від забруднення своїми презирством і гнівом навіть найспокійніших, найзатишніших місць. Якщо ви постійно поводитесь як цілковитий мудак, то, ймовірно, маєте потребу в такому лікуванні, як медичний препарат прозак,[6] курси управління гнівом, трансцендентна медіація, посилені фізичні вправи або все перелічене разом. Спільні зусилля рідних і колег, лікарів різних профілів і фармацевтичної промисловості допомагають багатьом із нас тримати свою злостивість під контролем. Щоправда, більшість із нас, навіть найдобріші «від природи» і психічно врівноважені, за несприятливих умов можуть перетворюватися на заїдливих і жорстоких осіб. Людські емоції, зокрема гнів, зневага і страх, на диво заразні. У більшості організацій існування хамлюг укупі з напруженістю на робочих місцях часто не дають нам змоги пережити робочий день без роздратування (принаймні, час від часу) чи без потрапляння в ситуації, що перетворюють нас на злісних покидьків.

Однак є способи приборкати свою зневагу. Перший крок — розглядати поведінку мудака як інфекційну хворобу. Після того, як ви дали волю зарозумілості, гніву й погорді або хтось інший скерував їх на вас, ці емоції поширюються, як лісова пожежа. У праці «Емоційне зараження» дослідниця Елейн Гетфілд разом із колегами робить такий висновок: «У розмові люди схильні автоматично й безперервно імітувати й синхронізувати свої рухи з мімікою, голосами, позами, жестами й оперантною поведінкою співрозмовників». Якщо ви виявляєте неповагу, інші люди (навіть спостерігачі, а не лише ваші співрозмовники) реагують вам у відповідь майже так само, що може перетворити і вас, і кожного довкола вас на підлого монстра.

Результати експериментів Лі Томпсона та Кемерона Андерсона свідчать про те, що навіть коли співчутливі люди приєднуються до групи з лідером, який є «високоактивним, агресивним, недоброзичливим, тобто класичним типом хамули», вони «тимчасово перетворюються на копії альфа-самців».

Докази того, що злостивість є інфекційним захворюванням, яке можна підхопити від вашого боса, не обмежуються лабораторними дослідженнями. Доктор