Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

«Мультиплекс»

Однак галузь знову повернулася на траєкторію прибуткового зростання завдяки створенню нових блакитних океанів. 1963 року Стен Дюрвуд зробив стратегічний крок, який перевернув усю царину кіно. 1920 року в Канзас-сіті його батько відкрив перший з кінотеатрів, що належали їхній родині, а Стен Дюрвуд вдихнув нове життя в цю галузь, створивши в торговому центрі Канзасу перший кінотеатр, де було кілька зал, – «Мультиплекс».

«Мультиплекс» негайно завоював популярність. Із одного боку, він пропонував глядачам більший вибір фільмів; з другого – зібравши в тому самому місці кілька кінозалів різного розміру, власники могли оперувати ними залежно від попиту на ті чи інші фільми, тим самим знижуючи ризик і зменшуючи витрати. Як результат, компанія Дюрвуда American Multi-Cinema, Inc. (АМС) з кінотеатру заштатного містечка вийшла на друге місце в країні серед кінопрокатників. Америку накрив блакитний океан «мультиплексу».

«Мегаплекс»

З появою «Мультиплексу» був створений блакитний океан нового прибуткового зростання в галузі, однак до 1980-х років відвідуваність кінотеатрів знизилася внаслідок поширення відеокасет, відеомагнітофонів, а також супутникового й кабельного телебачення. Ситуація погіршувалася ще й тим, що, намагаючись захопити більшу частку ринку, що і так зменшувався, власники розбивали свої кінотеатри на чимраз менші зали з метою пропонувати відвідувачам якнайбільше фільмів. Таким чином вони несвідомо зруйнували одну з основних переваг галузі перед домашніми розвагами – великі екрани. Коли новий фільм стає доступний на кабельному телебаченні чи відеокасетах уже через кілька тижнів після випуску, бажання платити зайві гроші за можливість побачити його на екрані трохи більшого розміру стає досить умовним. Галузь зазнала потужного спаду.

1995 року АМС знову відродила кінотеатри, створивши в США перший «Мегаплекс» на двадцять чотири екрани. На відміну від тісних, брудних і скромних «Мультиплексів», «Мегаплекс» відрізнявся стадіонним розташуванням легких, зручних крісел (для зручності огляду), а також пропонував більший вибір фільмів і чудову передачу зображення та звуку. Попри ці всі поліпшення, операційні витрати «Мегаплексу» виявилися нижчими, ніж у «Мультиплексу». Причина в тому, що «Мегаплекси» розташовані не в центрі міста, і це дає нагоду заощадити на оренді площі – і то є головним чинником, що збільшує витрати; розміри комплексу дозволяють заощадити на закупівлях і операціях, а також являють собою засіб впливу на дистриб’юторів фільмів. Якщо ж зважити на двадцять чотири екрани, на яких ідуть практично всі наявні на ринку фільми, саме місце демонстрації, а не конкретний фільм найдужче приваблює глядачів.

Наприкінці 1990-х років середній прибуток на одного клієнта в «мегапексах» АМС був на 8,8 % вище, ніж у середньому «Мультиплексі». Зона охоплення кінотеатру, тобто радіус площі, жителі якої відвідують кінотеатри, збільшилася з двох миль, як це було всередині 1990-х, до п’яти у «Мегаплексі» АМС.[112] У період від 1995 до 2001 року загальна кількість відвідувачів кінотеатрів зросла з 1,26 до 1,49 мільярда осіб. «Мегаплекси» становили лише 15 % американських кінотеатрів, але на них припадало 38 % усього прибутку від продажу квитків.

Успіх створеного компанією АМС блакитного океану став причиною того, що інші гравці цієї галузі взялися наслідувати. Однак «мегаплекси» почали плодитися надто швидко, їх стало забагато, і більшість із них закрилися до 2000 року внаслідок економічного підпаду. Галузь знову готова до появи нового блакитного океану. Люди полюбляють розважатися й насолоджуватись відпочинком. З поширенням технологій і сервісів завантаження фільмів на взір Netflix, іTunes і Amazon тиск на кінотеатри знову збільшився, прагнучи ще раз винайти себе, щоб повернути собі любов людей задля приємного відпочинку.

Це лише дуже схематичний нарис того, що відбувалося в американській галузі кінотеатрів, однак ту саму модель можна побачити і в інших випадках. Не буває галузей завжди успішних. Не буває компаній, які мають тільки успіх. Створення блакитних океанів стало ключовим чинником, що виводив компанію й галузь на траєкторію прибуткового зростання, причому блакитні океани створювали переважно старожили галузі, як-от АМС і «палас-театри». Як свідчить історія, АМС відкрила блакитний океан для американської царини кінотеатрів, спочатку створивши «Мультиплекс», а потім «Мегаплекс», двічі змінивши перебіг розвитку цілої галузі та двічі вийшовши на новий рівень прибуткового зростання. У підґрунті створення цих блакитних океанів лежали не технологічні новації як такі, а ціннісна новація, що її називаємо новацією цінності.

Готуючи розповідь про ці три галузі, ми виявили, що здатність компанії до безперервного прибуткового зростання неабияк залежить від того, чи може компанія постійно залишатися на передньому краї, створюючи все нові блакитні океани. Навряд чи котрійсь компанії вдасться постійно зберігати свою досконалість; донині жодна з них не змогла протягом тривалого часу залишатися лідером у відкритті блакитних океанів. Слід зазначити, що саме компанії з відомими іменами зазвичай виявлялися більшою мірою спроможні змінювати самі себе, постійно створюючи нові ринкові простори. У цьому сенсі на сьогодні немає ідеальних компаній, але вони можуть прагнути досягти досконалості через застосування першокласних стратегічних практик. Загальна модель створення блакитних океанів у цих трьох репрезентативних галузях відповідає, якщо не зважати на невеликі відхилення, тому, що ми спостерігали під час досліджень також у багатьох інших сферах. Формулюючи логіку стратегії блакитного океану й забезпечення систематичних інструментів і механізмів для дії, ця книга покликана допомогти змінити бізнес-історію, зробивши створення блакитних океанів систематичним процесом, що регулярно повторюється.

Додаток Б

Новація цінності

Реконструкціоністичний погляд на стратегію

Існують два чільні погляди на те, яким чином структура галузі пов’язана зі стратегічними діями її гравців.

Структуралістичний погляд на стратегію бере початок в економіці промислової організації.[113] Модель аналізу промислової організації пропонує парадигму «структура – поведінка – ефективність роботи», яка передбачає мимовільний перехід від ринкової структури до поведінки й ефективності роботи. Ринкова структура, що її створюють умови пропозиції та попиту, спричинює поведінку покупців і продавців, що, своєю чергою, визначає підсумкову ефективність роботи.[114] Зміни у всій системі виникають унаслідок впливу чинників, які є зовнішніми стосовно ринкової структури, як-от глобальні зміни в базових економічних умовах і технологічні прориви.[115]

Реконструкціоністичний погляд на стратегію ґрунтується на теорії ендогенного зростання. Своєю появою теорія завдячує спостереженню Джозефа А. Шумпетера, котрий відкрив, що сили, які змінюють структуру економіки й ситуацію в галузі, виникають зсередини системи.[116] Шумпетер твердить, що новація може бути ендогенною й основним її джерелом є креативний підприємець.[117] Одначе шумпетерівська ідея новації все ще не була ні підтверджена, ні спростована, оскільки в цьому разі новація