Читати книгу - "ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє"

розвиток життя на Землі. Перші програми злилися в операційні системи, утворивши мільйони рядків кодів. Це дало нам змогу ефективніше управляти комп’ютерами, а комп’ютерам — нами. Програми навчилися ділитися на пакети, переміщуватися мережею, виправляти будь-які помилки, що виникають на шляху, і знову асемблюватися в точці призначення. У них усе — музика, зображення, голос, знання, інформація про друзів, статус, гроші і секс (тобто найцінніше для людей). Тож програми забезпечені безмежними ресурсами і формують багатоклітинні організми, які запускаються на різноманітних процесорах, так само як геноми — на різних клітинах»59.

Приєднуючись до мережі або завантажуючи новий додаток на телефон, люди відтворюють код на своєму пристрої. Вони взаємодіють із програмою, і вона змінює їхню поведінку. Це стосується всіх програм, але за доби інтернету низка програм власне націлена на те, щоб користувачі обмінювалися. Таким чином «глобальний мозок» активно розширюється.

«Думки» мозку відрізняються від думок людини або не об’єд­на­но­го мережею суспільства. З одного боку, ці думки формують координовану пам’ять нечуваних обсягів, ба навіть несподівано оригінальне мислення і нові види співпраці; з іншого боку, призводять до того, що дезінформація сприймається як правда, дають змогу здійснювати руйнівні атаки на суспільство, коли одна частина мережі прагне здобути гору над іншими (спам, фальсифікації, маніпуляції фінансових ринків протягом останніх десятиліть чи навала фейкових новин під час президентських виборів у США 2016 року).

Мабуть, найдивовижніше, що «глобальний мозок» потроху набуває тілесної подоби. Він має очі й вуха (мільярди під’єднаних камер і мікрофонів), орієнтується в просторі й фіксує переміщення (GPS і сенсори руху) набагато точніше за людину, а зі спеціальними сенсорами проводить збір даних, суттєво перевершуючи людину.

Тепер «мозок» рухається. Безпілотні автомобілі демонструють неймовірні можливості «глобального мозку»: їхня пам’ять зберігає здобуту водіями інформацію про дороги, яку записали дивовижні сенсори. Безперечно, здатність «глобального мозку» перетинати межу фізичного світу проявляється не в рóботах, а в мережевих додатках, які скеровують діяльність людини.

Зазвичай можна виокремити компанію або групу компаній, які уособлюють наступну хвилю розвитку технологій. У таких компаній слід учитися, креслячи мапу майбутнього.

Я креслив свою мапу з 1998 по 2005 рік, намагаючись зрозуміти, чого можна навчитися від Amazon і Google. Тепер компаніями, у діяль­ності яких найбільше простежуються тенденції, що визначають майбутнє, є конкуренти Uber і Lyft.

Багато читачів, мабуть, не погодяться, що Uber — зразкова модель економіки майбутнього, заснованої на технологіях. Адже з цією компанією майже з перших днів її існування було пов’язано безліч проблем. Критики сумніваються, чи створює вона для водіїв можливості заробітку, і підозрюють, що насправді її система — це пастка, бо Uber обіцяє водіям прибутки, яких не може забезпечити60. Міську владу обурюють безсоромні конфронтації керівництва Uber з органами управління, та й те, що за допомогою технологій компанія уникає розслідувань своєї діяльності61. Конкуренти судяться з Uber, звинувачуючи у використанні крадених технологій62. Колишні працівники розповідають про нестерпні умови праці, зокрема про сексуальні домагання63.

Ми забуваємо, що люди, які творять майбутнє, руйнують перешкоди, нищать конкурентів і захоплюють нову індустрію силою й інтелектом. Іноді не обійтися без брудних прийомів. Томас Едісон і Джон Рокфеллер, Білл Ґейтс і Ларрі Еллісон — усіх їх на певному етапі кар’єри нещадно ганили. Коли я починав працювати в інформаційних технологіях, Microsoft називали не інакше як «імперією зла».

Хай що б ви думали про Uber, вплив цієї компанії на економіку — беззаперечний. Якщо ми хочемо осмислити майбутнє, треба зрозуміти Uber. Подобається вам чи ні, ця компанія втілює все те, що технології змінюють на ринку праці.

Менший її конкурент, Lyft, — більш ідеалістична компанія, що дбає про своїх працівників, але дотримується тієї самої бізнес-моделі. Кожний із конкурентів запровадив важливі інновації, які потім скопіював другий. Багато в чому це партнери, що разом творять майбутнє у сфері міських перевезень. Далі ми детальніше розберемося, що таке Lyft та Uber.

3. Нова реальність Lyft та Uber

Улітку 2000 року ми з командою працювали з Деном і Мередит Бімами з консалтингової компанії Beam Inc. стосовно стратегічного планування для O’Reilly. У нас уже був не один бізнес, а три: видавництво, організація конференцій та публікація онлайн-матеріалів. Наші аудиторії взаємодоповнювалися, але кожна з трьох вимагала різних підходів до інвестицій, стратегій виходу на ринок і прибутків. Нам треба було узгодити різні напрямки і сформувати єдиний план дій.

Ден і Мередит допомагають компаніям малювати схеми-мапи чи то бізнес-моделі — малюнки на одну сторінку, де, за словами подружжя, одразу видно, «як співіснують елементи бізнесу, даючи перевагу на ринку і піднімаючи вартість бізнесу».

Біми показали нам бізнес-модель Southwest Airlines, яку розробив Майкл Портер. На наведеній далі схемі ви бачите, як перетинаються різні орієнтири діяльності Southwest: без вибору місця; двоточкові маршрути; без зв’язків з іншими авіалініями — усе це цілісна стратегія, яка дозволяє Southwest виставляти низькі тарифи, задовольнятися мінімумом наземного персоналу і мати швидкий товарообіг.

Здається, ніби компанії, які продають однакові товари і послуги, мають однаковий бізнес. Проте Біми гадають інакше.

Southwest — це справді авіалінія, так само як безліч інших, але її бізнес-модель, тобто принцип, за яким переплітаються орієнтири діяльності, створюють споживчу цінність компанії і надають їй перевагу на ринку, суттєво відрізняється від розгалужених моделей традиційних авіакомпаній. Так само й ми намагалися збагнути, чим вирізняємося серед конкурентів у сфері видавництва технічної літератури й організації конференцій.

Біми закликають клієнтів визначитися з позицією на ринку і стратегією компанії, а також вирішити, до чого вони прагнуть. Таким чином ми, керівники, зрозуміли для себе і своїх співробітників, що O’Reilly — не просто видавництво комп’ютерних книжок, яке за збігом обставин організовує конференції та здійснює онлайн-публікації. Ми збагнули, що коріння нашого бізнесу є набагато глибшим. Я усвідомив,