Читати книгу - "Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії"

— А що у нас із шостим пунктом? — не вгавав Фред. — Де ми візьмемо гроші, щоб платити за товар від тих виробників, з якими домовимося?

Я подивився на нього.

— Це я беру на себе. Якщо тобі вдасться умовити виробника постачати нам свій товар, вважай, що гроші на взуття в нас є.

Я й гадки не мав, як Фред збирається за такий куций відтинок часу умовити співпрацювати з нами достатню кількість виробників, а Фред не уявляв, де я збираюся роздобувати гроші, щоб закупити весь асортимент. Проте ми довіряли один одному, а ще ми добре знали, що робимо спільну справу. По суті, реалізуючи цей план, ми йшли ва-банк. Наша нова стратегія мала або врятувати Zappos, або остаточно поховати компанію. А втім, нічого іншого нам не лишалося. Перспектива подальшого руху через прямі поставки і повільна смерть — нам не дуже подобалася. Так ми всього лише відтерміну-вали б неминуче.

Коли ми розмовляли, Фред іще не знав, що я вже придумав, звідки взяти два мільйони. Та я не втаємничував його у свої плани, бо був переконаний, що він заперечуватиме.

А план у мене був простий: зібрати залишки всього свого майна і терміново продати все гамузом. Закласти, як то кажуть, ферму і все поставити на Zappos. Людині сторонній цей план міг видатися безглуздим жестом відчаю.

Але я вважав зовсім інакше. Ми стільки всього вклали в Zappos, і дороги назад уже просто не було. У глибині душі я знав, що чиню правильно.

Я вірив у Zappos, і я вірив у Фреда.

Формування товарного ряду

Фред почав обдзвонювати виробників, які нас цікавили, і ми перетворили нашу приймальню на взуттєвий міні-магазин. Ми містились в одній будівлі з кінотеатром, і я був певен, що кіноглядачі вважатимуть, що ми з’їхали з глузду. Взуттєвий магазин у вестибюлі мегаплек-су на чотирнадцять залів — трохи не те, що очікують побачити люди, даючи білетеру квитки. Це мало пришелепуватий вигляд.

І все ж наш задум удався.

Щойно відбулася перша поставка, як наші продажі через вебсайт почали зростати. Дотримуючись свого слова, Фред домовлявся з новими та новими брендами, і впродовж кількох місяців коробки зі взуттям стали займати в нашому офісі більше місця, ніж люди. Максимальна місткість наших приміщень становила близько п’яти тисяч коробок, і дуже скоро нам стало тісно.

Фред і далі шукав підходящий магазин і врешті напитав невеличку взуттєву крамничку сімейного типу в маленькому містечку Вілловз — дві години машиною на північ від нашого офісу. Власник його вже збирався на пенсію, тож ми купили його бізнес за не такі вже й великі гроші.

Цілком негадано у нас з’явився доступ до набагато більшого числа взуттєвих брендів, аніж було досі, вдалося значно розширити ряд торгових позицій — і наші продажі злетіли до небес.

За неймовірним збігом обставин через дорогу напроти крамниці стояла покинута споруда, де колись був універсальний магазин. Ми цю будівлю оглянули, прикинули, що в ній може вміститися близько півсотні тисяч пар взуття — тобто вдесятеро більше, ніж вміщали наші нинішні «склади», — й урешті-решт орендували і її. Тоді перевезли весь товар із Сан-Франциско до Вілловз і почали добирати кадри для роботи на нашому новому складі.

Фред мав рацію. Він таки правду казав. Наші продажі потроїлися. Валовий обсяг продажів 2000 року становив $1,6 млн. А 2001-го ми вийшли на показник $8,6 млн. Темпи зростання дивували навіть нас самих, і всі були просто у захваті від нової бізнес-моделі, де прямі доставки доповнювала торгівля з нашого складу.

Та хоч обсяги продажів і зростали, сальдо компанії досі було негативне, бо ми мали платити за додаткові складські запаси — «підживу» для збільшення продажів. Але ми знали, що йдемо правильним шляхом.

На початку 2002 року з нами зв’язалася компанія eLogistics. Її представник пояснив, що у штаті Кентуккі, неподалік авіакомплексу компанії иРБ, у них є великий склад із назвою ^отЫроН при Луїсвіль-ському міжнародному аеропорту. Він запевнив, що гЬорізґісз може взяти на себе всю роботу з доставки замовлень клієнтам, і нам тоді не доведеться перейматися обслуговуванням складів. А, головне, перенесення складу в Кентуккі давало змогу зекономити на доставці та зменшити її терміни.

Раніше ми відправляли товар із Каліфорнії, тому наземна доставка до Східного узбережжя тривала сім-вісім днів. Відвантажуючи товар із якогось центрального штату, скажімо, Кентуккі, за допомогою иРБ ми могли б задовольняти потреби 70% покупців лише за два дні. Виграють усі: це краще для покупців і для наших доходів. Швидша доставка дозволить покращити якість сервісу і викличе захоплене «ВАУ» покупців.

Ми уклали з вЬорізіїсз угоду і почали виробляти план, як перенести весь наш асортимент товару зі складу у Вілловз на склади вЬорізРсз. Майбутня робота потребувала якнайретельнішої координації: щоб усі вантажівки доїхали від нас до Луїсвілля, потрібно було три дні. Ми планували завантажувати машини в п’ятницю, не спиняючи роботи сайту, щоб не втратити жодного замовлення. Вантажівки мали дістатися місця призначення у неділю та розвантажитися на складах вЬорізРсз до кінця понеділка, щоб у вівторок ми змогли відправити всі замовлення клієнтів, зроблені за вихідні.

Ми спланували все-все до найменших дрібниць, стараючись, щоб усе пройшло як по маслу, і в п’ятницю більшість наших працівників у Сан-Франциско було відправлено до Вілловза допомагати вантажити товар на машини. Ми мали якнайшвидше перенести сорок тисяч пар взуття у п’ять фур. Завдання було непросте, та спільними зусиллями ми з ним впоралися. Остання фура вирушила у дорогу о п’ятій годині вечора.

Ми з Фредом були щасливі, що все пройшло як по нотах, бо перед тим запланували разом із кількома близькими друзями податися у коротку відпустку.

Через добу ми вже вивчали в Новому Орлеані знамениту в усьому світі Бурбон-стріт[52]. Переїзд попив із нас крові, і ми тішилися, що вдалося чудово спланувати операцію. Тепер нарешті можна було трохи розслабитися.

Принаймні так ми вважали.

Першого ж дня нашої міні-відпустки мені зателефонували з eLogistics.

— Тоні, погана новина. Одна фура злетіла з дороги і перекинулась. Водій у лікарні, але з ним усе буде добре. Все взуття розлетілося по узбіччю. Не думаю, що нам вдасться повернути бодай щось.

Справи були кепські. Ми щойно втратили 20% свого товару, а це, за нашими прикидками, могло б принести нам близько півмільйона доларів доходу. А з огляду на те,