Читати книгу - "ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє"

Інвестори та підприємці повинні зосереджуватися на тому, щоб віддавати більше, ніж забирати. Банк, який позичає гроші маленькій компанії, дізнається, що її бізнес розвивається, тоді компанія бере ще позики, наймає більше працівників, а ті відкривають депозити в банку і беруть собі позики. Так і тягнеться ланцюг прибутковості. Інвестор, який робить ставку на перспективність неперевіреної технології, теж може отримати такий ланцюг. Століттями магічна сила такого циклу витягала людей із бідності.

Якщо ви даєте більше, ніж забираєте, то, мабуть, іноді помічаєте, що багатьма вдалими ідеями завдячуєте іншим. Так і має бути. Не один мільярдер (і купа засновників стартапів, які сподіваються й собі заробити силу грошей) казав мені, що розкрутився, почавши з кількох книжок O’Reilly. Деякі підприємці розповідали, що їхні компанії народилися з ідеї, на яку їх надихнули якісь мої слова, статті чи книжки. Це чудово! Пам’ятаю, за часів зародження інтернету Карла Байга, яка купувала комп’ютерну літературу на Borders, сказала після однієї з моїх лекцій: «Ви щойно забезпечили видавців-конкурентів бізнес-планом на рік».

Якщо моя мета — змінювати «світ, поширюючи знання інноваторів», я тішуся, коли конкуренти застрибують у мій потяг і допомагають у цьому занятті.

Замислюйтесь: скільки осіб на вас працює? Скільки клієнтів користується вашими продуктами, щоб заробляти на життя? Скількох конкурентів ви підштовхуєте діяти? Скільком людям прислужилася ваша діяльність, тоді як ви не отримали натомість нічого?

У блискучому гуманістичному романі «Знедолені» (Les Mise­rables)[9] Віктор Гюґо розповідає про добро, що творить його голов­ний герой, колишній каторжник Жан Вальжан, як підприємець під псевдонімом Мадлен491. Завдяки Жановій фабриці й підходу до бізнесу цілий регіон процвітає, і в гаманці у кожного водиться трохи грошенят, а в кожній оселі — трохи щастя. Найважливіша настанова Гюґо: дядечко Мадлен заробив статки, але то не була його голов­на турбота; він багато думав про інших і майже не думав про себе.

Акцент радше на вирішенні великих проблем, ніж на заробітку, тісно пов’язаний із намаганням давати більше, ніж забирати. Перше — це тест на доцільність для компаній, які започатковують щось нове; друге — складніший тест для тих, хто прагне створити щось життєздатне.

3. Мисліть на перспективу. Музикант Браян Іно розповідав, чому створив Long Now Foundation — організацію, яка спонукає людей мислити на перспективу. 1978 року заможна знайома запросила музиканта на новосілля. Таксі прямувало за адресою, а вулиці навкруги були дедалі занедбанішими, тож Браян Іно засумнівався, чи в той район заїхав. «Нарешті таксист зупинився біля входу похмурої, непоказної промислової будівлі, — пише Браян. — На сходах скрутилися два п’янички, що втратили зв’язок із реальністю. Жодних інших ознак життя на всій вулиці».

Утім Браян не помилився будинком і, діставшись останнього поверху, виявив палац мультимільйонерів.

«У мене не вкладалося в голові, — пояснює Браян. — Навіщо витрачати стільки грошей на розкішне житло в жахливому районі? Потім я розговорився з господинею: “Вам тут подобається?” — запитав я. — “Це найкращий дім за все моє життя”, — почув у відповідь. — “Ну, я маю на увазі район, тут цікаво?” — “А-а-а, район! Та це ж ззовні”, — засміялася господиня»492.

Багато років потому Браян Іно розповідав мені ту історію особисто й детальніше описав квартиру своєї знайомої. За його словами, внутрішній простір помешкання — це «маленьке тут», а ззовні, де вештаються п’янчужки й дивні люди, — «велике тут». Так культурний діяч Іно розробив у співпраці з однодумцями аналогічне поняття Long Now, тобто «тривале зараз». Треба мислити в категоріях «тривалого зараз» і «великого тут», інакше одного дня в нашого суспільства не лишиться ані одного, ані другого.

Часто виникає спокуса зупинитися на локальних оптимізаціях, але згодом вони дадуться взнаки. У нашої економіки багато спільного з фінансовими пірамідами. Ми позичаємо в інших країн493, щоб вистачало на потреби споживачів, позичаємо в наших дітей, обтяжуючи їх боргами, використовуємо невідновлювані енергоресурси і ніяк не подужаємо таких серйозних викликів, як майнова нерівність, зміна клімату і всесвітня охорона здоров’я.

Кожна нова компанія, що намагається будувати майбутнє, повин­на мислити на перспективу. Що трапиться з постачальниками, які зазнають втрат через Walmart чи Amazon? Чи компенсують кращі продажі ці втрати? Чи, може, постачальники, в яких скоротяться показники рентабельності, зрештою вийдуть із бізнесу або не випускатимуть інноваційних продуктів за браку ресурсів? Які будуть заробітки в таксистів, коли Uber чи Lyft знизить тарифи заради боротьби з конкурентами? Хто купуватиме продукцію компаній, якщо ті за­ощаджують на працівниках, а отже, ту продукцію нíкому виробляти?

Волтер Рейтер, завдяки якому Об’єднана профспілка автобудівників (UAW) надійно закріпилася у США, розповідав, як один із керівників Ford показував йому нових заводських роботів. «Як же ви будете збирати з цих машин профспілкові внески?» — запитав Рейтер, а у відповідь почув: «Та, знаєте, мене не це хвилює. Я от думаю, як ми будемо їм продавати автомобілі»494. Питанню про те, у кого стане грошей на продукцію завтрашнього, більш автоматизованого світу, має відводитися чільне місце в планах підприємців.

Більше не можна обманюватися, ніби єдина мета бізнесу — приносити гроші акціонерам. Я вірю в соціальну цінність бізнесу. Треба будувати економіку, де важливі здобутки — радше закономірні наслідки бізнес-діяльності, які самі себе окуповують, ніж плоди благодійних жестів. П’єр Омідьяр — не тільки засновник eBay, а ще й ініціатор руху «Філантропія Західного узбережжя», який об’єднує традиційну благодійність і стратегічні інвестиції у стартапи власне із соціальною метою. Якось П’єр сказав мені: «Я інвестую в компанії, що здатні досягти успіху, тільки коли творять добро».

Цілеспрямовано працюючи