Читати книгу - "Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії"

Проте цього разу Альфред відгукнувся набагато охочіше. Я думаю, що це було пов’язано не лише з тим, що він уже знав про три мільйони від Sequoia, які вже гріли наш рахунок в банку, а й з його усвідомленням того факту, що науковий ступінь — не зовсім те, чого йому хотілося. 1997 року він прийшов до нас на постійну роботу й обійняв посаду віце-президента з фінансових питань.

Наступні півтора року нам запам’яталися передусім тим, що всі дуже мало спали. Фірма стрімко зростала, й так само стрімко ми нарощували штат. Шукати новобранців через знайомих і друзів було вже майже неможливо, тож ми почали набирати на роботу кожного, хто виявляв бажання працювати, головне, щоб кандидат не мав проблем із правоохоронцями (тюремні терміни тривалістю до півроку до уваги не бралися).

Нам стало тісно на поверсі, що ми його знімали під офіс, і довелося почати експансію на інші поверхи будівлі. Ми навіть відкрили точки продажу послуг у Нью-Йорку, Чикаґо. У мене виникало дивне відчуття, коли я йшов коридором і зустрічав там людей, яких не знав навіть в лице. Думаю, що не минало й тижня, щоб у нас не з’являвся якийсь новачок. Я не просто не знав імен людей чи їхніх посад. Я їх бачив уперше в житті! Спускаючись чи підіймаючись сходами і зустрічаючи там людей, я не завжди міг сказати — працюють вони в ЬіпкЕхсНа^е чи в іншій компанії, з якою ми ділили дах над головою.

Тоді мені й на думку не спадало, що в цьому може бути щось недобре. Хоч як крути, той факт, що я не впізнаю людей через шалені темпи зростання фірми, лише додавав екстриму, сім днів на тиждень і двадцять чотири години на добу підтримував високий рівень адреналіну, що його відчували всі ми. Але тепер, заднім числом, я добре розумію, що це було серйозне застереження про те, що от-от мало статися.

Якщо у двох словах, то ми й гадки не мали, як багато уваги слід було приділяти такому питанню, як корпоративна етика нашої компанії. Протягом першого року ми брали на роботу всіх: знайомих, друзів, просто охочих взяти участь у чомусь цікавому та захопливому. Самі того не усвідомлюючи, ми сформували корпоративну культуру, що була комфортна для всіх без винятку.

Згодом, набравши вже більше двадцяти п’яти працівників, ми зрозуміли, що припустилися помилки, наймаючи людей, які приходили до нас із цілком інших міркувань. Позитивним було те, що нові співробітники, яких ми брали, були людьми тямущими та вмотивованими. А негативним, що чимало з них були умотивовані лише на те, щоб заробити купу грошей та отримати красивий рядок у своє резюме. Їхнє прагнення — кілька років старанно попрацювати у LinkExchange, а далі перейти на іншу «статусну» посаду десь в іншій компанії. Або ж, якщо цьому сприятимуть зорі, сколотити собі капіталець і піти спочивати. Ми росли далі, наймали дедалі більше та більше людей, — 1998 року в LinkExchange було вже понад сто працівників.

Одного дня я зміг прокинутися лише після того, коли аж ушосте натиснув на своєму будильнику кнопку «відкласти». Я ладен був натиснути її вже всьоме, аж раптом мене осінило. Востаннє я так само відкладав початок дня, коли став нудитися перспективою і далі ходити на роботу в Oracle. І от це сталося знову, лиш з тією відмінністю, що цього разу мені не хочеться йти працювати в LinkExchange.

Дуже дивне відчуття, скажу вам. Я був співзасновником Link Exchange, та все одно компанія вже не була тим місцем, де хотілося перебувати. Так було не завжди. Якихось півтора року тому я виголосив перед співробітниками спіч, заявивши, що «другого 1997 року не буде». Чому ж так швидко все змінилося? Що сталося? Як ми могли від командного духу, де «один за всіх, а всі за одного», скотитися до ситуації, де немає нічого, крім інтриганства, чуток і крутійства?

Згадуючи події останнього року, я не зміг пригадати, з якого моменту наші справи пішли шкереберть, не даючи вже мені тієї втіхи, що колись. Не було також і конкретного працівника, який би своїми незграбними діями звів нанівець усі досягнення корпоративної культури.

Це більше скидалося на смерть від тисячі паперових порізів або на китайські тортури водою. Крапля за краплею, день у день... Одну окремо взяту краплю чи кадрову помилку пережити не складно, в них не було нічого страшного. А склади все докупи — і ось вам готова мука.

Не дуже було зрозуміло, що робити. Тож я викинув ці думки з голови, бо були нагальніші, терміновіші справи, що не могли чекати: негаразди в економіці (якось пов’язані з емісією російської валюти і крахом Long-Term Capital[19], я в цих матеріях не дуже добре петраю), а компанія не мала достатньої фінансової «подушки», щоб вижити у разі різкого падіння виторгу. Ми почали було готувати IPO, щоб збільшити можливість додаткового фінансування, та обвал російського рубля відсунув випуск акцій на невизначений час. Пора було подбати про запасний фінансовий «парашут», на той випадок, якщо справи в економіці погіршаться ще більше. Інакше ми ще до закінчення року могли збанкрутувати.

За попередні два роки ми вибудували чудові стосунки з представниками Yahoo!, Netscape і Microsoft. Кожну з цих компаній щиро цікавила наша робота, вони прагнули створити можливості стратегічного партнерства. (Якщо чесно, я ніколи не розумів, що означає «стратегічне партнерство» і чим воно відрізняється від звичайного партнерства, проте кожен, хто вимовляв це словосполучення, розумнішав у власних (і не лише) очах, тож ми частенько використовували цю фразу.)

На наш подив, усі три компанії повідомили, що мають намір взяти участь у додатковому раунді фінансування LinkExchange. Ще дужче мене вразили заяви Netscape і Microsoft, що більше, ніж фінансування, їх цікавить можливість купити одним махом усю компанію.

Ми відповіли, що вартість компанії буде аж ніяк не менше $250 млн. Не знаю, звідки ми взяли ту цифру, але мені вона здалася справедливою, і, схоже, я не помилився: і Netscape, і Microsoft сказали, що готові продовжити перемовини.

Урешті-решт між ними зав’язалася цінова війна.

Аж от більшу суму запропонувала Microsoft — $265 млн, але їхня пропозиція мала додаткові умови. Вони хотіли, щоб Санджей, Алі та я пробули в LinkExchange іще щонайменше рік, дванадцять місяців. Якщо я залишуся і працюватиму названий термін, то, йдучи з компанії, отримаю на