Читати книгу - "Мудакам тут не місце"

Підґрунтям для ігор стала класична дилема ув’язненого.[7] Якщо обидва учасники були чесні і співпрацювали, їх обох винагороджували однаково добре. Якщо обоє конкурували, то отримували низькі бали. Якщо одна людина з пари конкурувала, а інша співпрацювала, то особа, яка конкурувала, вигравала з великим відривом, а та, котра співпрацювала, отримувала малу кількість балів. Люди, які не співпрацюють у ситуаціях дилеми ув’язненого, часто брешуть, кажучи своєму партнерові по грі, що збираються співпрацювати, та насправді грають проти нього, щоб захопити всі ласі шматочки виключно для себе. Приклади з ситуацією дилеми ув’язненого використовувались у тисячах експериментів і математичних моделюваннях, зокрема й у працях кількох лауреатів Нобелівської премії.

В експериментах Лі Росса єдиною відмінністю між двома іграми було те, що половині гравців сказали, що це «Гра спільноти» (формуючи в уяві образи спільної долі та співпраці), а іншій половині — що це гра «Волл-стрит» (формуючи в уяві образи світу жорсткої конкуренції). Учасники, які грали в «Гру спільноти», були значно більше схильні до співробітництва та щирості у своїх намірах, ніж ті, хто вважав, що грає у гру «Волл-стрит». Пізніше ці дані були відтворені з курсантами Військово-повітряної академії США. Подібні експерименти свідчать, що коли людям спочатку формулюють або навіюють слова на зразок «ворог», «битва», «необачний», «розпусний», «адвокат» і «капіталіст», вони менш схильні до співпраці, ніж коли спочатку стикаються з такими словами, як «допомога», «справедливий», «теплий», «взаємний» і «ділитися». Таким чином, здавалося б, незначні відмінності в стилі мови мали потужний вплив на те, наскільки люди готові стати егоїстичними і безсовісними.

Наслідки структурування (фреймінгу) життя як виключно конкурентної гри можна побачити в настанові, яку Джеймс Гелпін, колишній генеральний директор компанії «Комп Ю-Ес-Ей», давав своїм працівникам: «Ваші співробітники — це ваші конкуренти». Він зауважував: «Я раджу співробітникам поставити собі запитання наприкінці кожного дня: “Що я зробив, щоб поставити себе вище моїх колег?”. Якщо вам нічого не спадає на думку, ви змарнували цей день». Як повідомив Гелпін в інтерв’ю журналу «Академі оф менеджмент екзек’ютів», він втілював цю філософію в життя на нарадах з двадцятьма регіональними менеджерами цієї мережі роздрібних магазинів. Він розповів, що по центру стола проводив лінію: десять найуспішніших менеджерів сиділи за лінією, а десять найменш ефективних — перед нею, ближче до місця, де стояв старший менеджер, «тому що вони мали слухати все, що ми їм скажемо». До того ж, неефективні менеджери носили іменні бейджі, на яких було зазначено обсяг нестач на списання (загублені й украдені товари) в магазинах, якими вони керували. Джеймс Гелпін вважав, що адекватною реакцією на погані показники мало бути: «Подивіться, який обсяг нестач у цього хлопця! Вони жахливі порівняно з середніми показниками компанії. Добре, що я не перебуваю поруч із ним». Він ніколи не згадував альтернативну структуру: коли люди, які успішно виконують роботу, надають допомогу і поради тим, хто відстає за показниками продуктивності, й унаслідок цього вся організація отримує вигоду.

Зрештою Гелпіна звільнили після того, як «Комп Ю-Ес-Ей» зазнала фінансових труднощів. Та мене зацікавив цей випадок, бо він чітко демонструє, що спосіб структурування реальності може формувати стиль поведінки людей. Гелпін свідомо створював світ, де нещадна конкуренція була очікуваною і бажаною. Висновок із цього прикладу такий: якщо ви хочете приборкати свого внутрішнього мерзотника й уникнути поширення (і підхоплення) цієї форми «отруєння мудаками», послуговуйтеся розмірковуваннями та мовою, що представляють життя таким, яке дасть вам змогу зосередитися на співпраці. Розгляньмо три стереотипні ситуативні моделі співробітництва, які ви можете використовувати.

Спочатку спробуйте сфокусуватися на безпрограшних аспектах, незважаючи на те, що багато ситуацій потребують поєднання конкуренції і співробітництва. Коли я відвідую різні організації, щоб збагнути і з’ясувати рівень співробітництва чи конкуренції її працівників, то уважно слухаю їхні розмови, зокрема слова, які вони вживають. Я аналізую, як часто звучить слово ми замість я. Також я звертаю особливу увагу на те, як люди висловлюють своє ставлення до інших груп в організації — вони все ще кажуть «ми» чи починають говорити «ми проти них». Це видається простим, однак, як продемонстрували вчені Алан Кей і Лі Росс, незначні відмінності в стилі мовлення можуть бути симптоматичними.

Відомий гуру менеджменту Пітер Ф. Друкер незадовго до смерті згадував свою 65-річну кар’єру в консалтингу. Він підсумував, що великі лідери могли бути «харизматичними або дивакуватими» чи «візіонерами або схибленими на цифрах», але найбільш сумлінні й ефективні менеджери, яких він знав, мали кілька спільних рис, приміром, вони думали та казали радше «ми», ніж «я». Отже, починайте дослухатися до слів, які промовляєте ви і ваші колеги. Запишіть і згодом прослухайте кілька нарад. Якщо майже всі вони про «мені, я сам і я» та «ми проти них», можливо, вже час починати змінювати стиль вашого мовлення — це може допомогти тримати вашого внутрішнього негідника під контролем.

Далі спробуйте засвоїти поведінку, що приверне вашу увагу до аспектів, у яких ви нічим не кращі або не гірші, ніж інші люди. Не зациклюйтеся на всіх вагомих чи дрібних нюансах, в яких ви перевершуєте інших (тих, які провокують зарозумілість і негативні думки про інших) чи гірші за них (тих, котрі провокують заздрість і ворожість). Подумайте про те, що люди навколо такі самі, як і ви, й усі вони однаково потребують любові, комфорту, щастя і поваги. Я зрозумів силу такого структурування певних аспектів реальності, коли дизайнер домашніх гардеробних на ім’я Венді провела кілька годин у моєму будинку, щоб розробити нову систему зберігання речей. Коли я запитав про її бізнес, вона сказала, що віднаходження аспектів подібності між людьми та зосередження на однакових поглядах є основним моментом для того, щоб між клієнтом і виконавцем виникло зацікавлення одне одним і склалися шанобливі взаємини. «Усі ми однакові», — ось мантра Венді.

Венді надавала особливого значення зіставленню протилежностей. Вона пояснила, що її підхід до мене і моєї гардеробної був таким самим, як і до її попереднього клієнта, садомазохіста, якому потрібна була кімната для розвішування батогів і ланцюгів. Венді вислухала його, обміряла його речі і проаналізувала його потреби. Вона додала, що насправді мої потреби і моя гардеробна «не надто відрізнялися» від потреб того садомазохіста (навіть при тому, що в мене не було батогів і ланцюгів), бо якщо відкинути зовнішні поверхневі відмінності, то в більшості аспектів життя ми «всі однакові». Звісно ж, люди багато в чому різняться. Існують вагомі підстави відзначати такі відмінності і винагороджувати людей на основі їхніх різних умінь, навичок і рівнів продуктивності. Проте я вважаю, що філософія і структурування Венді дають змогу згадати про нашу спільну людську природу, яка допомагає нам ставитися до інших так, як ми бажаємо, щоб ставилися до нас.

Нарешті, переглядаючи телевізійні програми або читаючи про бізнес чи спорт, ви часто бачите світ, представлений як місце, де кожен хоче «більше, більше, більше мені, мені, мені» щомиті й у всьому. Стара