Читати книгу - "Планета Pixar"

викристалізувалися розрахунки, я почав розуміти, чому Гал Фоґель охарактеризував залучення капіталу через продаж акцій на фондових біржах як болісну смугу перешкод для кіновиробника. Було практично неможливо побудувати модель, що показувала перспективу гладенького, рівномірного зростання, яке так люблять інвестори. Найгірше те, що підрахунки містили величезний ризик. Навіть найменша зміна в касових зборах могла звести нанівець усю прибутковість фільму. Ще одна проблема, що вирізняла власне мультиплікацію, — це прикра деталь, означена заголовком «поточні витрати».

Ці витрати включали оплату для найманих працівників за періоди, коли вони не задіяні у виробництві фільмів. Наприклад, коли завершиться робота над анімацією для «Історії іграшок», Pixar усе одно повинна буде платити працівникам відділу, навіть якщо роботи для них не знайдеться. З’ясувалося, що витрати на утримання можуть вичерпати всю прибутковість такої маленької компанії, як Pixar. Проблема корінням сягала ще часів Волта Діснея і була однією з перешкод, що ускладнювали прихід компаній у сферу мультиплікації. А ось для фільмів, знятих за участю реальних акторів, таких складнощів не існувало. Адже знімальна група, що працює над створенням стрічки, — від продюсера й режисера, разом із акторами, оператором, асистентами та рештою команди — збирається разом із єдиною метою — щоб зняти фільм. Їм платять лише за той час, протягом якого вони працюють. Коли зйомки завершено, команду розпускають — потреби платити більше немає.

Анімаційні студії працюють зовсім по-іншому. Художники і режисери — наймані працівники студії, вони часто залишаються в одній компанії усе своє життя. А платити штатним працівникам треба в будь-якому разі — працюють вони над створенням фільму чи ні. Витрати на оплату праці найманому персоналу студії під час періодів затишшя у виробництві можуть зрости просто неймовірно. Якщо Pixar не знайде добре спланованого рішення, яким чином забезпечити продуктивність праці співробітників у перерві між виробництвом фільмів, прибуток навіть від справжнього хіта розпорошиться, повністю піде на витрати, пов’язані з утриманням.

— Стіве, — сказав я одного вечора, коли ми розмовляли по телефону, — я дуже переймаюся цією проблемою — поточними витратами. Що більше зростатиме Pixar, то вищими будуть постійні витрати під час періодів між виробництвом фільмів. Ми буквально опинимося в ситуації, коли десятки людей будуть сидіти, склавши руки, а ми все одно муситимемо їм платити.

— Це проблема безперервності процесу, — погодився Стів. — Ми мусимо забезпечити людей такою кількістю роботи, щоб вони весь час були зайняті.

— Завдання не з простих, — засумнівався я. — Усе залежить від департаменту, який розробляє сюжети, — абсолютно непередбачуваного. Було б краще, якби ми покладалися на ще якісь варіанти, а не збиралися налагодити безперервний процес створення історій.

Ми зачепили цю проблему і в розмові з Едом.

— Згоден, це великий клопіт, — зазначив він. — Але, думаю, із цим можна щось вдіяти. Перед нами завжди стоять технічні виклики, які слід доопрацювати, наприклад анімація шкіри, води, вітру, волосся, людей… Ми можемо доручити невеликим робочим групам працювати над цими завданнями. А ще можемо далі вести роботу над короткометражками. Це чудовий спосіб розвивати талант, особливо для наших режисерів.

— Тож коли в нас затишшя у виробництві, ми в основному займаємося дослідженнями й розвитком, щоб удосконалити майбутні фільми? — запитав Стів.

— Так, — підтвердив Ед. — Звісно, найкращий вихід — старатися безперервно підтримувати виробництво фільмів, щоб усі наймані працівники були при ділі. Це головна мета. Але якщо виникатимуть перерви, то ми знайдемо, чим їх зайняти.

— Однак такий підхід розхитає наш бізнес-план, — зауважив я. — Ми в будь-якому разі змушені будемо всім платити. Таким чином ми змінюємо статтю витрат — із виробництва фільму переносимо їх на дослідження й розробку, проте не уникаємо їх. Було би значно краще, якби ми знайшли спосіб, як задіяти працівників діяльністю, котра може приносити дохід.

— Пем думала про відеоігри, — запропонував Ед. — У нас є кілька людей, зацікавлених у розробці ігор, що базуються на наших фільмах. Ми зможемо виділити кілька працівників для цього напрямку.

Отже, принаймні кілька варіантів у нас було. Але все ж ці витрати на утримання могли стати ахіллесовою п’ятою. Навіть якщо наші фільми показуватимуть гарний результат, був ризик, що утримання поглине життєздатність Pixar у бізнесі.

Добігав кінця червень 1995 року. До виходу «Історії іграшок» залишалося всього кілька місяців. Зрештою, я зрозумів потенціал анімаційного бізнесу. Але навіть якщо я й міг теоретично довести можливість існування незалежної компанії, зосередженої на випуску повнометражних мульт-фільмів, у випадку з Pixar ми ще багато років мусили перебувати в полоні жорстких обмежень угоди з Disney, за якою вони мали отримувати більшу частку прибутку. А ще ми повинні були вирішити проблему поточних витрат.

Внутрішнє чуття підказувало, що анімацією як автономним бізнесом, без інших видів діяльності, здатних зменшити її ризики, було складно, навіть дуже складно зацікавити інвесторів. Багато хто вважав би справу марною. Чи могла компанія-новачок без досвіду роботи в Голлівуді переконливо претендувати на те, щоб побудувати студію, яка випускатиме повнометражні мультфільми й конкуруватиме з Disney? Жодна студія не впоралася з цим завданням протягом двох поколінь, а сама Disney уже давно відкрила інші види бізнесу.

Водночас на мене все сильніше тиснув Стів — хотів знати, коли ми займемося публічним продажем акцій Pixar. Здавалося, він сприймав цей крок як своєрідний ендшпіль[21], думав, наче все чарівним чином владнається, щойно ми досягнемо мети. Мені ж так не здавалося. Щойно Pixar вийде на публічний продаж акцій, тиск на компанію стане просто колосальним. Увесь світ пильно стежитиме, чи не припустимося ми бодай однієї-єдиної помилки. Кожен хибний крок будуть перебільшувати. Виведення Pixar на публічний продаж здатне було відкрити перед компанією краще майбутнє — або ж могло принести зовсім протилежний ефект.

Навіть більше, якщо Pixar збирається взяти курс на зосередження компанії винятково у сфері розваг, нам слід було зробити кроки, які складно скасувати. Зокрема, зупинити продажі програмного забезпечення RenderMan, закрити відділ рекламних роликів, усе більше й більше ресурсів виділяти на кіновиробництво, оголосити всьому світові, а зокрема Волл-Стріт, що ми відтепер належимо до індустрії розваг. Якщо ступити в цей світ — вороття не буде. Другого шансу ніхто не дасть. Pixar мусила бути готовою до такого кроку — фінансово, стратегічно, психологічно. Та я не був певен, чи компанія готова, особливо доки всі напружено трудились над завершенням «Історії іграшок».

Проте я вивчив ситуацію з кожного ракурсу, який тільки можна уявити. Скидалося на те, що повне перетворення Pixar на компанію, зосереджену в сфері розваг, зі