Читати книгу - "Почни з Чому"

монополії на гарні ідеї; розумні, інноваційні винахідники є у більшості компаній. Але великі компанії ставлять перед своїми працівниками мету або кидають їм своєрідних виклик, навколо якого й виникають інноваційні ідеї, а не просто дають завдання створити кращий килимок для «мишки». Компанії, які вивчають своїх конкурентів, сподіваючись додати у свої продукти нові функції або можливості, щоб зробити свої продукти «кращими», працюють лише для того, щоб компанія ще більше занурилась у те, ЩО вона робить. Компанії з чітким відчуттям ЧОМУ, як правило, не звертають уваги на своїх конкурентів,— тоді як компанії з туманним відчуттям ЧОМУ дуже переймаються тим, що роблять інші.

Здатність компанії до інновацій не просто корисна для розробки нових ідей,— така здатність неоціненна для того, щоб знайти правильний напрямок у бурхливому морі конкуренції. Якщо працівники приходять на роботу з високим відчуттям мети, їм легше пережити важкі часи або навіть знайти нові можливості у такі важкі часи. Працівники, які приходять на роботу з чітким відчуттям ЧОМУ, менше схильні здаватися після кількох невдалих спроб, тому що вони розуміють вищу мету. Томас Едісон, людина, якою вочевидь рухала вища мета, сказав: «Я не знайшов способу, як зробити електричну лампочку, я знайшов тисячу способів, як її зробити».

Компанія Southwest Airlines відома тим, що вперше запровадила формат «десять хвилин — і назад», тобто за десять хвилин здійснюється висадка пасажирів, підготовка до нового рейсу і посадка пасажирів. Завдяки цьому вони змогли заробити більше грошей,— адже що більше літаків у небі, то кращі справи у компанії. Однак мало хто зміг зрозуміти, що спричинком до цієї інновації була боротьба за виживання. У 1971 році компанія Southwest Airlines мала дуже низькі прибутки, і щоб залишитись у бізнесі, їй довелося продати один зі своїх літаків. Отже, у них залишилося три літаки, які мали здійснювати рейси, передбачені для чотирьох машин. Вони мали вибір: скоротити кількість рейсів або придумати, як підготувати літак до зворотного рейсу за десять хвилин. І так народився формат «десять хвилин — і назад».

Якщо працівники більшості авіакомпаній просто сказали б, що цього зробити неможливо, то працівники Southwest кинулися шукати спосіб, як виконати безпрецедентне і, здавалося б, неможливе завдання. Сьогодні їхня інновація все ще приносить дивіденди. Через те, що нині в аеропортах набагато більше і літаків, і пасажирів, і вантажів, авіакомпанія Southwest має приблизно двадцять п’ять хвилин на те, щоб підготувати літак до зворотного рейсу. Однак, якби вони хотіли залишити той самий графік польотів, але збільшили бодай на п’ять хвилин час підготовки літака до зворотного рейсу, їм потрібно було б збільшити свій авіапарк на вісімнадцять машин загальною вартістю майже мільярд доларів.

Дивовижна здатність компанії Southwest вирішувати проблеми, фантастичне відчуття інновацій компанії Apple і неймовірна націленість братів Райтів і їх команди однодумців на розробку нової технології — все це було можливе з однієї причини: вони вірили в те, що вони можуть досягти мети, і довіряли своїй команді.

ВИЗНАЧЕННЯ ДОВІРИ

Заснований сером Френсисом Беринґом у 1762 році Беринґз Банк був найстарішим комерційним банком в Англії. Він пережив Наполеонівські війни, І і ІІ Світові війни, однак не зміг пережити схильності до ризику одного з неконтрольованих біржових маклерів. Нік Лісон «лівою рукою» зруйнував Беринґз Банк у 1995 році, виконавши кілька несанкціонованих, украй ризи-кових торгових операцій. Проте, як каже прислів’я, якби вітер продовжував дути у правильному напрямку, то завдяки цим операціям і Лісон, і банк стали б неймовірно багатими, а він прославився б як герой.

Одначе така вже природа непередбачуваних речей — таких як погода або фінансові ринки. Мало хто заперечуватиме: те, що робив Лісон, було не більше ніж азартною грою. А азартна гра суттєво відрізняється від розрахованого ризику. Розрахований ризик допускає той факт, що можуть бути великі збитки, але вживаються заходи, щоб або запобігти їм, або зреагувати на малоймовірні, але можливі наслідки. Хоча ймовірність аварійної посадки на воду «дуже низька», як кажуть нам авіакомпанії, вони все ж забезпечують нас рятувальними жилетами. Навіть якщо це для самозаспокоєннях — ви раді, що вони до цього вдаються. Діяти інакше — це азартна гра, на яку мало яка авіакомпанія погодилася б, навіть при тому, що дані страхових таблиць очевидно свідчать на їхню користь.

Лісон, як це не дивно, обіймав у Беринґз Банку дві посади: він був водночас і трейдером, і куратором. Але й цей факт сам по собі малоцікавий. Те, що якийсь чолов’яга мав таку схильність до ризику і міг завдати такого значного збитку,— теж саме по собі не надто цікавий факт. Обидві обставини є короткостроковими чинниками. І обидві вони не мали б якихось особливих наслідків, якби Лісон або пішов з компанії, або змінив роботу, або якби Беринґз Банк призначив іншого куратора для нагляду за його діяльністю.

А ось що й справді цікаво, то це культура банку, завдяки якій, власне кажучи, це й могло статися. Беринґз Банк втратив своє ЧОМУ.

Культура в Беринґз Банку вже не була на тому рівні, коли люди приходять на роботу з натхненням. Мотивовані — так, але не з натхненням. Напевне, мотивом були великі виплати за високі показники роботи,— але не було натхнення працювати задля спільної справи. У своєму звіті про те, як йому вдалося так довго працювати на посаді трейдера в банку, маючи таку високу схильність до ризику, Лісон і сам зазначав: годі сказати, що інші не помічали потенційної небезпеки його схильностей. Ба більше: про це навіть було соромно говорити. «Люди, які здійснювали торгові операції від імені лондонського офісу Беринґз Банку,— пояснює Лісон,— так добре знали одне одного, що ніхто не наважився б щось запитати у випадку, якби хтось із трейдерів Беринґз Банку зробив щось безглузде на погляд інших». Відсутність чіткої сукупності цінностей та ідей, помножена на слабку культуру, спричинилася до того, що кожен працівник діяв у власних інтересах — і наслідком цього стала катастрофа. Це проста філософія печерної людини. Якщо кожен не діє в інтересах спільноти, то вигоди самої спільноти можуть бути втрачені. У багатьох компаніях є талановиті працівники, талановиті продавці тощо, але мало в яких компаніях є культура, у якій виховання порядних людей є правилом, а не винятком.

Довіра — дивовижна річ. Якщо ми довіряємо комусь, то можемо покладатися на цю людину. Ми покладаємося на тих, кому довіряємо, і тоді, коли звертаємося до них із проханням про пораду щодо ухвалення того чи того рішення. Довіра — це основа