Читати книгу - "Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії"

Нам була потрібна лише впевненість, що найближчих кілька місяців нас не спіткає дефіцит готівки. Всі відчували: для компанії настав поворотний момент.

І хоч би що сталося з компанією через рік, воно або утвердить Zappos, або поховає її.

Зростання 

«Ким ми хочемо стати, коли виростемо?»

Я давно вже ставив собі це питання. А якось, коли ми були в мексиканському ресторані, звернувся з ним до Фреда.

— Ми хочемо мати справу лише з взуттям чи, може, забажаємо чогось більшого? — поцікавився я. — До 2010 року ми можемо вийти на мільярдний обіг, торгуючи самим взуттям, а далі що?

— Ну, де взуття, там сумки і там одяг, — сказав Фред. — Чому б нам не стати онлайн-магазином номер один і вдягати людей від ніг до голови? І ми могли б пропонувати будь-який асортимент — для спорту, хатній, модний, і таке інше.

Я пригадав дні, коли захоплювався покером, а також своє найважливіше рішення: який стіл обрати для гри? Ми вже досить довго сиділи за столом із продажу взуття через інтернет. Прийшла пора обрати більший. Цікаво, думав я, а чи ми зможемо колись претендувати на щось більше, ніж взуття, сумки та одяг?

— Колись нам написав один клієнт, — сказав я. — Він замовив пару взуття, що було в нас на складі, і ми вбили його наповал тим, що покупку він мав уже за два дні замість обіцяних семи. Він написав, що кайфує від нашого сервісу і що неодмінно порекомендує нас усім своїм рідним і друзям. І навіть додав, що колись нам потрібна буде компанія Zappos Лігіінєз.

— Прикольно, — озвався Фред.

— Ти читав книжку Джима Коллінза «Від гарного до шикарного»? — поцікавився я.

— Ні, це щось путнє? Себто... хороша книжка?

— Путня, неодмінно прочитай, — порадив я. — Автор пояснює, що відрізняє великі компанії від просто хороших у тривалій перспективі. Одна з відмінностей, яку він виявив, вивчаючи питання, — у великих компаній цілі масштабніші, а бачення ширше, ніж просто рубонути грошенят чи стати номером один на ринку. Купа компаній опиняються в пастці тупого заробітчанства і, як наслідок, ніколи не стають великими.

— Ну, — мовив Фред, — зараз я б не відмовився мати таку проблему, як тупе заробляння грошей.

— Усе в нас буде. Нам головне — пережити цей рік. Сьогодні в нас була конструктивна телефонна розмова з Wells Fargo, можливо, зможемо взяти у них кредит.

— Які шанси, що це нам вдасться? — поцікавився Фред.

— Ще рано про це говорити. Але вони принаймні не відмовились одразу, як решта банків, що ми до них зверталися.

Ми з Фредом продовжили цю розмову. З одного боку, мали би впоратися з короткостроковими грошовими проблемами. З другого, хотілося більшої певності в тому, що ми думаємо саме про довготривалу перспективу і закладаємо фундамент майбутнього компанії. Ми знали, що не можемо обрати щось одне на противагу другому. Ми мусили робити і те, й те.

До закінчення обіду ми зрозуміли, що найкраще широкому баченню за нашої ситуації відповідало б формування бренда Zappos як найкращого сервісу для покупців. І хтозна, може, колись і справді з’явиться Zappos Airlines із якнайкращим сервісом і досвідом роботи з клієнтами.

Ми говорили про те, як можна було би застосувати бренд Zappos до багатьох різноманітних видів бізнесу, як це робили з тим же брендом Virgin. Відмінність була тільки в тому, що бренд Virgin — це ультрасучасно і круто, натомість у Zappos нам хотілося бачити взірцеві стандарти роботи з клієнтами. Обслуговування покупців завжди належало до пріоритетів нашої компанії, а зробити це наріжним каменем нашого бренда було сміливим кроком, а щодо інтернет-ком-панії — і поготів.

— Поки що просто візьмімо це до відома, а за тиждень-два подивимося, чи будемо ми думати так само, — сказав я.

— Резонно, — зауважив Фред. — І, знаєш, ми могли б таке ставлення до сервісу практикувати у відносинах із постачальниками. У нашій галузі ніхто ще цього не робив. У нас і так непогані стосунки з постачальниками, а тепер уяви, як виграє від того наша репутація, коли ми почнемо ставитися до них як до бізнес-партнерів. Більшість постачальників не люблять мати справу з ритейлерами, бо ритейлери (а надто великі супермаркети) вичавлюють із них усе до останнього цента. І ми стали б першим серйозним ритейлером, що на це не грішить.

Я кивнув, обмірковуючи можливості.

Фред поглянув на мене.

— До речі, а які ще книжки ти міг би порадити?

— З бізнесу є чимало класної літератури. Я дам тобі кілька книжок, що сподобалися мені самому.

Наступного дня Фред написав мені на електронну пошту:

Дата: 17 лютого 2003 року

Від кого: Фред Мосслер

Кому: Тоні Шей

Тема: Книжки

З приводу нашої розмови про книжки. Було би дуже класно, коли б ми заохочували людей читати, створивши таблицю, де зліва йшла колонка з прізвищами всіх працівників, а в рядку згори — назви рекомендованих книжок. Прочитала людина книжку -і поставила галочку у відповідній графі. І, може, ти міг би обідати з тими, хто подужає всю рекомендовану літературу? А ще їм можна вручати квитки у кіно чи запровадити подарункові сертифікати за прочитання, скажімо, трьох книжок із переліку.

Може, є сенс укласти бібліотечку Іарров, де буде по два-три примірники кожної книжки, щоби працівники могли їх брати і читати?

Водночас ми не знали, чи ідея з бібліотекою в Zappos перетвориться на щось більше, ніж просто скромну книгозбірню, що нею користуватимуться кілька осіб. А за п’ять років у нашому вестибюлі будуть безкоштовно доступні всім співробітникам і відвідувачам близько ста різних книжок. Багато з них незабаром стануть обов’язковими для працівників компанії, сприяючи їхньому особистісному росту та освіті, й Zappos навіть створюватиме тренінги на основі особливо популярних книжок.

* * *

А через місяць ми так і не вийшли «в плюс». І досі не могли знайти джерел фінансування.

Треба було приймати рішення.

Наскільки серйозно ми ставилися до ідеї зробити марку Zappos еталоном роботи з клієнтами? Ми обговорювали це у колі співробітників компанії, і всі сприймали це з диким захватом, дізнаючись про