Читати книгу - "Мудакам тут не місце"

5. Якщо ви цілковитий мудак постійно, це не спрацьовує. Ефективні мудаки здатні випускати свою отруту саме в потрібний момент і можуть вчасно зупинятися, коли вже завдали вдосталь шкоди чи приниження своїй жертві.

Звісно ж, у світі існують успішні мудаки, проте вам не обов’язково поводитись як мерзотник, щоб мати успішну кар’єру або керувати успішною організацією. Є багато душевних і дбайливих людей, щоб підтвердити цю думку. Я маю на увазі таких успішних бізнес-лідерів, як Алан Джордж Лефлі з «Проктер енд Гембл», Джон Чамберс із «Кіско», Річард Бренсон із «Вірджин» і Енн Малкагі з «Ксерокс». Я також маю на увазі Опру Вінфрі й одну з найбільш розважливих та інтелігентних суперзірок усіх часів Елвіса Преслі. Варто також відзначити, що багато відомих деспотів із світу великого бізнесу втратили свої посади протягом останніх років, принаймні частково, через свою образливу поведінку. Серед таких прикладів — Майкл Ейснер із «Діснею», Лінда Вачнер із «Ворнако» й Ел Данлеп із «Санбім».

Загалом організації, які створюють чуйну і сприятливу атмосферу та витісняють страх, залучають до роботи чудових талановитих людей, мають нижчі витрати, пов’язані з плинністю персоналу, вільніший обмін ідеями, менше руйнівної внутрішньої конкуренції та переваги в зовнішній конкуренції. Виявляється, що компанії можуть отримати конкурентну перевагу, ставлячись із повагою до своїх працівників, навчаючи їх бути ефективними і гуманними менеджерами, виділяючи їм час і ресурси для піклування про себе і членів своїх родин, застосовуючи звільнення лише як крайній захід і даючи змогу працівникам безпечно висловлювати скарги, експериментувати і відкрито говорити про недоліки. Можливість потрапити у рейтинг «100 найкращих компаній-роботодавців» від журналу «Форчун» пов’язується з чудовими фінансовими показниками. Це свідчить про довготривалі фінансові вигоди від гідного й шанобливого ставлення цих компаній до співробітників, а не використання їхніх можливостей у «гонитві за прибутками». Усе це детально описано в численних дослідженнях відомих учених, зокрема Марка Г’юселіда з Ратґерського університету та Чарльза О’Рейлі III і Джеффа Пфеффера зі Стенфорду.

З огляду на це виникає непросте запитання: чому так багато людей поводяться як мудаки і вважають таку поведінку здебільшого ефективною, незважаючи на існування численних доказів, що це абсолютно нерозумний спосіб дій? Моя гіпотеза полягає в тому, що більшість мудаків введені в оману кількома взаємопов’язаними особливостями людських суджень і функціонування організації. Якщо ви занепокоєні тим, що ви або ваші знайомі страждають на такі ілюзії ефективності, перегляньте мій висновок «Чому мудаки самі себе дурять», що загалом ґрунтується на трьох основних білих плямах у мисленні мудаків.

Перша біла пляма полягає в такому: успішні негідники помилково роблять висновок, що своїми здобутками вони мають завдячувати власній злостивості, хоча більшість із них досягають успіху радше всупереч своїм підлим прийомам, а не завдяки їм. Як свідчать численні психологічні дослідження, однією з причин, чому це відбувається, є те, що більшість людей відшукують і запам’ятовують факти, які підтверджують їхні вподобання, але водночас вони оминають і забувають факти, що суперечать переконанням, яких вони так ревно дотримуються. Професійний хокей на льоду демонструє цікавий приклад. Причетні до цього виду спорту люди зазвичай розмірковують так: що частіше команда застосовуватиме силові прийоми, то більшу кількість перемог здобуде, оскільки суперники будуть фізично і психологічно залякані. Проте дослідження понад 4000 ігор Національної хокейної ліги, які було зіграно впродовж 1987–1992 років, довело протилежне: що частіше команда вступала у силові поєдинки (підраховували штрафні санкції за силові прийоми), то більше ігор вона програвала. Бійки, однак, можуть допомогти командам підняти рейтинг в інший спосіб, оскільки, як Дон Черрі (найвідоміший хокейний коментатор в Канаді) сказав газеті «Нью-Йорк таймс», «гравцям подобається робити це, також це подобається вболівальникам і тренерам». Утім існують переконливі докази того, що менша кількість силових прийомів означає більше перемог, навіть якщо більшість людей, залучених у гру, не вірять у це.

Друга біла пляма виникає тому, що люди плутають тактику, яка допомогла їм прийти до влади, з тактикою, яка найліпше підходить для управління командою чи компанією. Як ми вже переконалися, є докази того, що особливо в місцях, де панує атмо­сфера ворожості й суперництва, залякування і приниження інших можуть допомогти людям здобути владу. Питання в тому, що командна ефективність організації залежить від завоювання довіри і співпраці штатних працівників та зовнішніх партнерів. Коли керівники принижують своїх підлеглих і ставляться до партнерів з інших компаній, постачальників чи клієнтів, як до ворогів, а не цінних друзів, насамперед страждають їхні організації. Підлі лицеміри іноді ліктями пробивають собі шлях до владних посад і застосовують принизливі нападки для захисту й утримання своєї влади. Та поки вони не змінять свої згубні прийоми і репутацію залякувача, їм буде важко завоювати довіру і налагодити спів­працю, необхідні для підвищення ефективності роботи керівництва й організації загалом.

Третя біла пляма породжується захисними реакціями досвідчених жертв для свого захисту від жорстоких і мстивих дій, побічним ефектом яких є відгородження мудаків від усвідомлення шкоди, заподіяної ними. Спершу жертви навчаються уникати гніву своїх гнобителів, повідомляючи лише хороші новини і замовчуючи або навіть приховуючи погані. Це призводить до підживлення ілюзій мудаків про їхню ефективність. Люди також вчаться «грати виставу», коли деспот спостерігає за їхніми діями. Вони різко змінюють свою поведінку, якщо бос чи інша людина керівної посади наглядає за їхньою роботою, та лишень самодур відволікається, знову повертаються до «неправильних» речей. Так гнобителі йдуть по життю, вірячи, що надихають людей на ефективні дії, хоча насправді це відбувається лише за тих рідкісних моментів, коли вони активно нав’язують свою присутність підлеглим. Люди, які достатньо часу працювали під «керівництвом босів-мудаків», також переконуються, що їхнє виживання залежить радше від здатності вміло захистити себе від дорікань, обвинувачень і приниження, а не від виконання того, що дійсно потрібно їхній організації.

Зовнішні партнери також вчаться виживати і навіть процвітати, коли панують деспоти. «Податок на мудака» є красномовним прикладом цього. Я розмовляв із кількома консультантами з менеджменту, техніками з ремонту комп’ютерів і сантехніками, котрі виставляли підвищені тарифи для противних клієнтів, які часто навіть не усвідомлюють, що це відбувається. Ці «податки на мудаків» мають дві мети: перша — відвадити неприємних клієнтів, і друга — якщо клієнт дійсно платить, скажімо, вдвічі більше за звичайний тариф, ви можете виправдати себе, кажучи: «Вони можуть поводитись як мудаки, але я покараю їх за це й до того ж отримаю прибуток». Тож мерзотники розплачуються за свої дії або не маючи можливості залучати кращих людей, або доплачуючи більше за надані їм послуги, навіть якщо вони не усвідомлюють завданих самим собі збитків.

Мудаки також часто не розуміють, що, принижуючи інших, скажімо, лютим поглядом, ницим жартом чи піддражнюванням, ставленням до людини як до порожнього місця або примножуючи свою чванькуватість, вони день у день подовжують список своїх ворогів. З огляду на страх більшість їхніх ворогів змушені мовчати, принаймні деякий час. Та щойно зростає кількість і вплив їхніх супротивників, котрі чатуватимуть, поки не станеться подія, що послабить позиції деспота, на зразок зниження продуктивності праці