Читати книгу - "Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії"

Уперше в історії компанії на наших складах зібралося більше двохсот тисяч пар взуття. На перший погляд, шість мільйонів — велика сума, але ці гроші дозволять нам збільшити запаси товару, достатні для підтримання стрімкого росту компанії, лише в поєднанні зі збільшеними термінами розрахунків, що ми про них домовилися з нашими провідними брендами. В наших планах — до кінця наступного року вивести складські запаси до рівня понад шістсот тисяч пар взуття, щоб усім своїм клієнтам ми могли запропонувати воістину безмежний вибір.

Тим, хто ще не в курсі, скажу: цього місяця Іарров виповнюється чотири роки. Коротка історія наших продажів у попередні роки:

1999: майже нічого

2000: $1,6 млн

2001: $8,6 млн

2002: $32 млн

2003 року ми поставили собі за мету вийти на показник $6065 млн — тобто подвоїти минулорічні цифри. І це лише початок. Одержавши першу кредитну лінію від банку, ми завершуємо один розділ життєвого циклу компанії, що зветься «Як ми будували злітну смугу», і переходимо до наступного розділу — «Готуймося до злету».

Тепер ми справді готові перевести компанію на новий рівень, але за умови, що витрачати гроші будемо так само обачно, як робили це досі. Історія рясніє прикладами компаній, які припиняли своє існування саме тому, що ставали безтурботними, самовпевненими, святкуючи свої минулі успіхи замість того, щоб обережно рухатися в майбутнє.

Якщо ми не станемо смітити грошима і будемо весь час удосконалювати обслуговування покупців, це дозволить нам досягти мільярдного товарообігу не в такій уже і віддаленій часовій перспективі. Я розумію, мільярд доларів — на початку це сприймається як фантастика, але ж так само сприймалися і нинішні показники лише три роки тому. Якщо поміркувати, в цій цифрі немає нічого фантастичного, як і в меті, що ми її перед собою ставимо: до 2010 року розмір всієї взуттєвої галузі США сягне за позначку $50 млрд на рік. Торгівля взуттям через інтернет становитиме 10% від цього числа — це п'ять мільярдів доларів на рік. Якщо ми збережемо лідерські позиції у нашій царині, невпинно покращуючи роботу з клієнтами, то я не бачу причин, що завадили б нам до того часу володіти щонайменше двадцятьма відсотками від загального обсягу онлайн-торгівлі взуттям. Правду кажучи, нашого потенціалу вистачить і на більше.

Ми вже здійснили чимало революційних кроків, що припали до вподоби нашим покупцям. У нас найкращий вибір взуття, доступний з будь-якої точки як онлайн, так і офлайн. Ми пропонуємо безкоштовну доставку і безкоштовне повернення... як стандартну умову для всіх наших клієнтів. І хоч ми обіцяємо, що вони отримають своє взуття впродовж чотирьох-п'яти днів, ми зробили наш сервіс іще кращим, і це відчує переважна більшість наших покупців... Це було зроблено не тому, що так треба зробити, і не тому, що це збільшило б наші прибутки у короткостроковій перспективі, а тому, що це подобається нашим покупцям. Ми робимо це, бо віримо, що дрібнички, які відкладаються в пам'яті людей, в довгочасній перспективі принесуть нам величезні дивіденди.

Наша теперішня мета — стати компанією номер один в електронній комерції. Зробивши наріжним каменем для роботи Zappos інтереси клієнта, ми наблизимося до критеріїв Amazon іще більше, ніж сама Amazon. І хоч сьогодні доля розпорядилася так, що ми торгуємо взуттям, нам удалося збудувати (і продовжувати це будівництво) платформу для якісного обслуговування наших покупців. Одного чудового дня це дозволить нам вивести нашу діяльність за рамки торгівлі взуттям. Але наразі для нас дуже важливо зберегти лідерські позиції саме в цьому сегменті інтер-нет-торгівлі, як щодо вибору, так і щодо надання якісних послуг.

Я хотів би подякувати всім нашим працівникам, інвесторам, постачальникам та решті партнерів, які допомогли нам стати тими, ким ми сьогодні є...

За останніх чотири роки нам удалося багато чого досягти, одначе й та дорога, що лежить перед нами, не менш чудова. На нас чекає ще чимало змін, що супроводжуватимуть наш розвиток, проте незмінним залишатиметься одне: наша націленість на невпинне покращення якості обслуговування покупців.

Тоні Шей

Президент Zappos.com

Того ж таки дня ми оплатили всі прострочені рахунки та відзначили цю радісну подію.

Та навіть після цього залишалося легке відчуття нереальності того, що сталося.

Уже не треба було гризтися тим, як не піти на дно. Зараз ми просто могли зосередитися на побудові чогось грандіозного, довготривалого.

Ми закінчили 2003 рік з товарообігом $70 млн, перевершивши свій внутрішній прогноз, зроблений півроку тому. Щоб віддячити людям за їхню сумлінну працю, ми вирішили зібрати всіх працівників, залучених у Сан-Франциско та Кентуккі, і влаштувати їм святкові вихідні в Лас-Веґасі. Всім це дуже сподобалось. А один із наших співробітників навіть устиг потанцювати біля Брітні Спірс у день її весілля.

У Веґасі ми були як туристи, і вогні цього міста здавалися нам чарівними, як уві сні. Ми й подумати не могли, що менше, ніж через місяць ми вирішимо закрити свій головний офіс і всім гамузом перебратися зі Сан-Франциско в Лас-Веґас.

Наступна поворотна точка для компанії підстерігала нас за рогом, і ніхто не мав навіть зеленої гадки про те, що чекає нас попереду.

5 -> Платформа для росту: бренд, культура, комунікації

Віва Лас-Веґас! 

У Сан-Франциско для нас була постійна проблема знайти людей, які мали б бажання працювати у відділі роботи з покупцями. Та навіть коли нам вдавалося знайти відповідних людей, дуже скоро з’ясовувалося, що переважна частина найнятих працівників сприймали цю роботу як тимчасову — такий собі підробіток у вільний від навчання чи на період пошуку постійної, «серйозної» роботи або свого справжнього покликання час.

Частково це пояснювалось дорожнечею життя, частково — культурою. Праця в колл-центрі[62] — не зовсім те, що хотіли б робити люди, які живуть на берегах затоки Сан-Франциско.

Ближче до кінця 2003 року ми стали підбирати різні варіанти розширення нашого колл-центру. Спершу виношували думку віддати цю функцію на аутсорсинг в Індію чи на Філіппіни, але потім згадався серйозний урок, що ми отримали після роботи з eLogistics: Ніколи не віддавай на аутсорсинг свої ключові функції. Якщо ми хочемо, щоб наш бренд асоціювався з високим рівнем обслуговування клієнтів, то відповідний підрозділ компанії не може бути передано третій стороні.

І хоч би де ми вирішили створити колл-центр, мали керувати ним самі. Провівши невеличке дослідження, ми звузили перелік