Читати книгу - "Почни з Чому"

Навіть якщо ви нічого не знаєте про принципи Золотого Кола, то, за законом середніх чисел ви можете досягти успіху в бізнесі у 10 відсотках випадків. Якщо кинути на стіну достатню масу локшини, дещиця її прилипне. Щоб бізнес зростав, вам необхідно все робити «з дальнім прицілом», тож якщо ви націлитеся на середину кривої, тоді зростання бізнесу буде пов’язане зі значними витратами. Хоча бізнес може й зростати, у середньому все залишатиметься так, як і раніше, бо 10-и відсотків недостатньо для того, щоб система вийшла на переломний момент. Аналогічно, і 10 відсотків ваших існуючих споживачів або клієнтів природно будуть лояльними до вас. Але в чому причина їхньої лояльності? Так само, як ми не можемо пояснити, чому любимо наших дружин або чоловіків,— найкраще, що можемо придумати на пояснення того, чому ці клієнти такі класні, це: «Вони просто все втямили». І хоча це пояснення може видаватися вам правильним, воно однак нічого не пояснює. Як зробити так, щоб більше людей «утямили»? Саме це Мор і називає «прірвою», цей перехід від любителів новинок до більшості — прихильників нового, який важко подолати. Але це зробити неважко, якщо ви знаєте ЧОМУ.

Якщо ви постійно спрямовуєте свою увагу на любителів новинок, то більшість зрештою також піде за вами. Але необхідно починати з ЧОМУ. Недостатньо приділяти увагу лише тим, хто чинить уплив. Питання в тому, хто саме чинять цей уплив? Є люди, які, на перший погляд, краще підпадають під означення осіб, які чинять уплив, ніж інші,— але насправді усі ми в різний час і з різних причин упливаємо на рішення інших. Проте вам не потрібен будь-хто -вам потрібні ті, хто вірить у те, у що вірите ви. Лише в такому разі вони говоритимуть про вас без жодних спонукань чи стимулів. Якщо вони справді вірять у те, у що вірите ви, і якщо вони справді належать до лівої частини кривої, то їм не потрібні ніякі стимули; вони чинитимуть так тому, що це їхнє власне бажання. Весь акт стимулювання людей, які здійснюють уплив, є маніпуляцією. Отримуючи стимули, така особа аж ніяк не відчуває своєї приналежності до певної групи. І дуже швидко з’ясується, що та рекомендація була не в інтересах самої групи, а радше в інтересах особи, яка дала таку рекомендацію. Довіра зникає, і така людина втрачає всяку цінність як особа, що впливає на рішення інших людей.

ВІДМОВА ЗВАЖИТИ НА ЗАКОН ДИФУЗІЇ СПРИЧИНИТЬСЯ ДО ЗНАЧНИХ ВИТРАТ

В 1997 році компанія tivo увірвалася на ринок із новим диво-пристроєм. Мало хто сперечатиметься з тим, що від часу першої презентації цього продукту до сьогодні саме компанії TiVo належить єдиний продукт найвищої якості у своїй категорії. Компанія провела неймовірну PR-кампанію. Вони досягли такого рівня поінформованості населення про новий продукт, про який більшість брендів могла тільки мріяти. Назва компанії стала навіть загальною — як, наприклад, Kleenex, Band-Aids та Q-tips. Насправді ж вони змогли досягти статусу навіть більшого, аніж загальна назва, адже в англійські мові з’явилося дієслово «toTiVo».

Вони мали чимале фінансування завдяки венчурному капіталу і технологію, яка справді могла радикально змінити спосіб перегляду телевізійних програм. Однак проблема в тому, що маркетинґова кампанія технології була спрямована чітко на середину кривої. Поставивши за мету вихід продукту на масовий ринок, вони проігнорували принципи закону дифузії і взяли курс на маси. Визначивши собі таку сумнівну мету, вони спробували звернутися до банальної більшості, пояснюючи, ЩО продукт робить, замість того, щоб найперше почати з того, ЧОМУ компанія або продукт існують. Вони намагалися переконати за допомогою технічних характеристик та вигод для користувача.

Ось що вони фактично сказали масовому ринку:

У нас є новий продукт. Із ним ви можете:

• зупиняти телетрансляцію наживо;

• пропускати рекламу;

• перемотувати назад і вперед телетрансляцію наживо.

Він запам’ятовує, які програми ви дивитеся найчастіше, і від вашого імені здійснює їх запис, причому вам навіть не потрібно змінювати налаштувань.

Аналітики були заінтриговані перспективами TiVo, а також їхнього конкурента, компанії Replay — дуже добре фінансованого старт-апа з венчурним капіталом. За оцінкою одного дослідника ринку, до кінця першого року кількість передплатників на ці так звані персональні ТВ-ресівери могла досягти 760 тисяч. TiVo нарешті надійшли у продаж у 1999 році. Майк Рамсей та Джим Бартон, які раніше працювали разом в одній компанії, а потім заснували TiVo, були переконані, що публіка, яка дивиться телебачення, готова прийняти їхній продукт. Можливо, так воно й було б, якби компанія TiVo знала, як з цією публікою розмовляти. Але, незважаючи на хвилю піднесення в середовищі аналітиків і технофілів, обсяги продажів викликали лише розчарування. У перший рік TiVo продала близько 48 тисяч пристроїв. Тим часом компанії Replay, за якою стояли, зокрема, і засновники компанії Netscape, теж не вдалося досягти успіху — натомість вони були втягнені в суперечку з телевізійними мережами стосовно того, у який спосіб глядачі можуть пропускати рекламу. У 2000 році компанія ухвалила нову стратегію — і за кілька місяців потому була продана компанії Sonic Blue, яка пізніше оголосила про своє банкрутство.

Аналітики не могли зрозуміти, чому пристрої TiVo не продавалися. Здавалося б, компанія мала все необхідне для цього. Зрештою, у них був рецепт успіху: продукт відмінної якості, гроші та ідеальні ринкові умови.

У 2002 році, після того, як TiVo була на ринку вже майже три роки, її діяльність найкраще підсумували і заголовку статті у журналі Advertising Age:

«У США кількість будинків із господарськими прибудовами більша, ніж із TiVo». (На той час у Сполучених Штатах була 671 тисяча будинків із господарськими прибудовами і від 504 до 514 тисяч будинків із TiVo). Провалилися не лише продажі — акціонери також не були задоволені. На час першого публічного розміщення акцій компанії TiVo восени 1999 року ціна акції становила трохи більше 40 доларів. За кілька місяців потому вона досягла максимуму — понад 50 доларів. До кінця року вартість акцій стабільно знижувалася і, за винятком трьох коротких періодів після 2001 року, вони ніколи не продавалися більше ніж за 10 доларів.

Якщо ви застосуєте принципи Золотого Кола, відповідь буде чіткою: люди купують не те, ЩО ви робите, а те, ЧОМУ ви це робите. Компанія ТіУо намагалася переконати споживачів купувати свої продукти, розповідаючи їм лише ЩО продукт робить. Технічні характеристики та раціональні вигоди. Реакцію практично налаштованого, технофобного масового ринку можна було передбачити: «Я цього не розумію. Мені це не потрібно. Мені це не подобається. Ви мене лякаєте».