Читати книгу - "Мій бос — ідіот, Томас Еріксон"

Якщо ви зосередитеся на неправильних речах, є ризик, що ви опинитесь у такій ситуації:

Можливо, саме у вашому випадку цей розподіл становить 50 : 50. Або 40 : 60. Усе залежить. Можливо, на це запитання не можна відповісти однозначно. Я хочу, щоб ви ретельно подумали й спробували уявити, як хочете використовувати свій час у майбутньому.

Яким би був оптимальний розподіл у вашому випадку? 50 : 50? 60 : 40? 30 : 70?

Поверніться до своєї місії та подумайте над цим. Важливо, щоб ви подивилися на свою ситуацію й ухвалили активне рішення: «Я хочу, щоб це було ось так».

Це завжди буде краще, ніж: «Просто так вийшло».

Зверніть увагу на це: я не кажу, що маєте бути керівником якомога більше часу. Але цій ролі у вашому графіку має бути відведено достатньо багато місця.

Якщо не виходить досягти балансу, що тоді буде?

Класно, що ви запитуєте. Тоді станеться ось таке:

• На вас чекає безліч запитань, які вам доведеться наперед вирішувати за інших, у команді ви отримаєте роль вічного пожежника. Вітаємо!

• Ви ризикуєте стати універсальним розв’язувачем проблем. Ви постійно відповідатимете на одні й ті самі запитання, що надходить від тих самих людей. Ніхто ніколи нічого не навчиться. Підлеглі користуватимуться вашим мозком замість свого.

• Ви будете дуже активними, але не проактивним, тобто ви будете не діяти, а реагуватимете на дії інших. На вас чекає критика за те, що не дивитеся в майбутнє. Але як це зробити? Ви заледве можете підвести голову над письмовим столом.

• Ви розв’язуєте проблеми своїх підлеглих — це добре. Але якщо тільки ви єдиний знаєте всі відповіді, ваші колеги стають повністю залежними від вас, а ви, своєю чергою, не можете залишити офіс без постійної перевірки свого смартфона. Ви не вивільнюєте енергію своїх колег.

Усе ще не переконані? Ось вам найважливіший аргумент, щоб ви нарешті взялися за голову, якщо працюватимете занадто багато. Ви приходитимете в офіс першими і йтимете з нього останнім. Вам просто варто запитати свою сім’ю, що вони думають про таке рішення.

На додачу до всього ви не матимете часу на продумане та мотивувальне керування. Ви навіть не встигатимете виконувати роль керівника. Це означає багато кричати й витягувати з проблем інших, але ви геть матимете можливості надихати своїх працівників, і можете забути про те, що колись станете для них взірцем. Ніхто не буде задоволений такою ситуацією. І ви не будете. Лишень подумайте про це.

Як ви справді робите себе зайвою людиною

Багато років тому в мене був начальник, який справді все це розумів. Коли я дістав аркуш паперу, поклав перед ним і попросив про допомогу, він засунув руки в кишені й допитливо подивився на мене. Потім запитав, чи є в мене самого якісь ідеї. Кожен раз відбувалося те саме. Кілька разів мені доводилося по-справжньому прикусити язика, щоб не почати кричати на нього. Це було страшенне розчарування. Іноді просто хотілося почути швидку відповідь. Хіба він не міг дати мені одну швидку відповідь?

Він міг. Напевно, у всіх випадках.

Проте він був розумнішим. Він сказав, що якщо нас двоє і ми повин­ні робити одну й ту саму роботу, то вочевидь один із нас тут зайвий. І запевнив мене, що це точно не він.

Жорстко? Можливо. Нечемно? Напевно так. Але кілька років потому я зрозумів, що він абсолютно мав рацію. Він навчив мене працювати над кожним завданням самостійно якомога довше, перш ніж я підходив до нього. З часом я зрозумів: якщо походи до нього стали частою звичкою, — бо хотів отримати швидку відповідь і не думати про проблему самостійно, — я став би від нього залежним.

Що сталося, якщо одного чудового дня мені потрібна була би допомога, а його не було б в офісі? Що б я тоді робив?

Для мене це було дуже важливим уроком.

Моє завдання полягало в тому, щоб виконати свою роботу якнайкраще. Його завданням — скеровувати мене. І він це зробив. Однак відмовився брати на себе мої робочі обов’язки.

Я почав працювати набагато краще після того, як він «ніжно змусив» мене працювати самостійно. Він був доступним для мене весь час, ніколи не кидав мене напризволяще в складних ситуаціях, але свою роботу я виконував сам.

Ви бачите різницю?

Завдяки тому, що я все робив сам, я постійно тренував свої навички. Якби начальник сказав мені: «Дайте мені цей папір, я з усім розберуся», то він, мабуть, допоміг би мені в той конкретний момент, але я б навчився одному: що кидати важкі справи на стіл начальника — це нормально.

Тож навіть якщо ваші підлеглі стогнуть і нарікають через те, що ви відмовляєтесь брати на себе їхні завдання, на виконання яких їм ще бракує навичок, ви не повинні здаватися. Ви не допоможете їм, якщо потрапите в ту саму пастку, що Йонас.

Кого ж насправді привалила проблема?

Вас привалило проблемами так само, як і всіх інших.

Підлеглі не можуть сказати вам, що ви робите щось не так. Хоча вони й відчувають, що щось не так, вони не знають, їм не завжди вистачає слів, щоб це висловити. Як вони знають, на що вам треба витрачати час, якщо ви самі цього не знаєте?

Наступний рівень — ваші начальники — теж не мають про це уявлення, і часто опиняються в абсолютно такій самій ситуації — тільки на посаді на сходинку вище. І ніхто не сказав їм, як розв’язати подібну проблему, до того ж вони не мали часу на щось подібне. Хтось повинен піклуватися про всю компанію.

Кількість управлінських рівнів, звісно, може бути будь-якою. Але рано чи пізно ми опинимося на рівні виконавчого директора. Він також заклопотаний важливими справами. Його може не бути в офісі, бо він часто працює на місцях і виконує різні місії від імені компанії. Виконавчий директор укладає справді великі договори для всієї компанії або виступає її послом у різних ситуаціях. Інколи навіть виконавчий директор виявляється таким же непотрібним, зайвим начальником, як і всі інші начальники на нижчих чи проміжних рівнях, але і він може бути байдужим до викладених вище питань і проблем.

Що з відділом кадрів? Чи несе його начальник відповідальність за такі випадки? Він, звичайно, володіє знаннями. Приміром, керівник відділу кадрів міг опановувати менеджмент в університеті. Однак ми починаємо говорити про керування командою на такому теоретичному рівні, що спроби застосувати його на живих людях наперед видаються безперспективними.

Крім того, такі питання також не належать до компетенцій керівника цього відділу. Зрештою, відділ кадрів опікується проблемами, які виникають під час переговорів із профспілкою, питаннями регламенту й графіка роботи, лікарняних листків непрацездатності, трудового законодавства та загалом правових питань,