Читати книгу - "Мій бос — ідіот, Томас Еріксон"

спробував усе, що міг, щодо цього Кеннета. Він відправляв його на тренінги, намагався йому все пояснити, давав йому негативний фідбек, і, зрештою, Йонас взяв на себе багато завдань, які мав би виконувати цей Кеннет. Не забувайте, що Йонас мав у своєму підпорядкуванні майже тридцятьох людей. Уявіть собі, що проблеми різного масштабу були з кожною людиною. Він змушений був виконувати масу різних справ — окрім безпосередньо своєї роботи.

Я вирішив максимально скоротити страждання Йонаса й запитав його: «Якщо я зараз зателефоную Кеннету й попрошу його сказати, які він має п’ять найпріоритетніших завдань, що він мені відповість?»

— Я вам скажу, що він вам нічого не скаже, — відповів Йонас, — він просто щось пробелькоче. Він навіть не зможе відповісти на це запитання!

Вираз обличчя Йонаса натякав: «От бачите з ким мені доводиться мати справу?»

«Тож він не знає, що робити», — сказав я. «Саме так». «Добре, і це вас непокоїть». «Так, справді».

— Гаразд, — сказав я, — тоді я спитаю у Вас, Йонасе: які п’ять найбільш пріоритетних завдань має зараз Кеннет?

Йонас подивився на мене, кілька разів моргнув і почав щось белькотіти.

Завіса.

Я сказав: «Отже, Кеннет не знає, що йому слід робити. Ви не знаєте, що йому слід робити. Але ви всі так засмучені? Я правильно зрозумів?»

Відповідь Йонаса: «Так я про це не думав».

Коли я запитав у нього, як довго це вже триває, то відповідь мене так приголомшила, що я ледь не прикусив собі язика, бо мені дуже кортіло сказати, що я насправді про це все думаю: «Сім років».

Сім років!

Саме тому я серйозно вам кажу: іноді варто відійти в бік і стороннім оком, по-новому подивитися на свою ситуацію. Я не хочу набридати вам зарозумілими повчаннями. Звісно, мені було набагато легше так зробити, бо я не був занурений у жахливу рутину так, як Йонас. Йому було доручено записати пріоритетні завдання Кеннета. Кеннет, до речі, був дуже зрадів, коли, нарешті, йому були чітко встановлені його ж робочі завдання, бо раптом і сама робота для нього набула смислу. Йому більше не доводилося слухати критику про те, що він мав би сам давно зробити й про що він сам навіть не знав.

Висновок дуже простий: нехай кожен робить свою справу. Ви як начальник повинні забезпечити працівника всім необхідним, щоб він міг робити саме це.

Розділ 21. Керівник чи фахівець? Ваше завдання як начальника

Може статися, що ви на посаді начальника — так, як це сталося зі мною, коли я опинився в цій ролі — переймете від своїх підлеглих підхід, згідно з яким начальник повинен розв’язувати їхні проблеми. За цим підходом ваша робота — завжди бути «під рукою» для своїх підлеглих.

На мою думку, це правильно й неправильно водночас.

Правильним цей підхід є в тому розумінні, що відповідальністю начальника є забезпечення своїх колег найкращими умовами праці для виконання їхніх безпосередніх обов’язків. Правильні вказівки, правильне навчання, правильний супровід, достатній обсяг часу на виконання роботи, хороший зворотний зв’язок, достатнє визнання і, коли треба, похвала, справні робочі інструменти та допоміжні заходи — це лише деякі з низки важливих речей.

Однак такий підхід також неправильний, бо роботою начальника не може бути виконання роботи за інших. Виконання вашої роботи — це ваша робота. А робота начальника — переконатися, що те, що я тільки-но написав, відбувається як належить. Але виконання роботи завжди буде завданням конкретного працівника, як би кого не засмучувало. По суті, питання про те, хто має виконувати чи не виконувати свою ж роботу в принципі не підлягає обговоренню.

І керівник, і його підлеглі часто потрапляють у пастку, коли працівники починають делегувати свої завдання начальникам, а потім перевіряють, чи їх виконано. Неправильно і передовсім неефективно. Якщо все виконуватиме тільки одна людина, то все точно розвалиться, бо всі чекатимуть на начальника. І якщо начальник відповідає за все, то навіщо тоді потрібні працівники?

Багато начальників — як Йонас у прикладі вище — абсолютно неправильно зрозуміли своє завдання. Не зрозумійте мене неправильно — є причини, чому вони цього не розуміють, але я просто хочу зламати цю деструктивну схему.

Подивіться на малюнок нижче.

Робочий день начальника можна легко розділити на дві частини. (Інформація для всіх консультантів із менеджменту, які з великим роздратуванням читають ці рядки: я добре розумію, що подане вище зображення можна суттєво ускладнити.)

Ліва частина малюнку охоплює все, пов’язане з тим, щоб означає бути керівником, тобто такі види діяльності: інструктаж працівників, навчання їх, супровід, проведення індивідуальних бесід, проведення нарад робочих груп, створення основи для їхньої мотивації, надання підтримки, вислуховування проблем, допомога тоді, коли колеги цього хочуть, надання зворотного зв’язку — як позитивного, так і негативного — плюс довжелезний перелік інших, більш-менш складних речей. Мета тут полягає в тому, щоб роботу виконував хтось, крім самого начальника.

Багато людей усе ще вважають, що начальник мусить бути найкращим у всьому. Я бачу це в різних середовищах, а не тільки в галузях, пов’язаних із технологіями. Це дуже прикро, тому що змушує начальників стати величезними перешкодами у великій кількості питань. Вони вставляють свої п’ять копійок в усе, контролюють все до дрібниць, бо думають, що вони — єдині, хто реально розуміє проблему.

Зробімо так, як ми робили завжди — це найбезпечніше рішення.

Насправді це має приблизно такий вигляд:

Найкращий механік стає бригадиром і з часом обіймає посаду начальника цеху.

Найкращий керівникі бухгалтерії стає фінансовим директором, відповідальним за десять інших бухгалтерів-управлінців.

Найкращий лікар спочатку стає старшим лікарем, а потім — головним лікарем.

Найкращий радник стає керівником радників.

Найкращий прибиральник починає керувати командою прибиральників.

Найкращий технік переходить на посаду технічного директора.

Цей список можна продовжувати нескінченно, бо є багато прикладів фахівців із посад низької ланки, які в такий спосіб просуваються до керівних своїх колективів. Однак обставини призначення деяких людей на керівні посади вкриті таким густим мороком, що люди можуть цікавитися, чи взагалі у вищих ешелонах менеджменту все гаразд із головою.

Ось що я хочу сказати: життя несеться на повних обертах, тому встигати геть з усім, що потрібно зробити, — в наш час просто неможливо. Я не думаю, що знаю когось, хто міг би сміливо піти додому рівно о 17:00 наче по команді. Завжди є що робити, тому потрібно встановлювати пріоритети.

Тільки ви можете визначити, як правильно розподілити час між вашими ролями як керівника і як фахівця. На якому етапі згідно з річним планом ви перебуваєте нині? Які дедлайни попереду? Як ви ставите ціль? Скількома людьми ви керуєте? Який рівень компетентності мають ваші підлеглі? Наскільки вони досвідчені та незалежні? Наскільки рутинною є їхня робота?

Чи знаєте ви відповіді на ці запитання? Якщо ні — знайдіть їх. Далі в цій книжці ви знайдете кілька допоміжних інструментів, які покажуть вам, як