Читати книгу - "Почни з Чому"

працівники Microsoft щодня приходили на роботу для того, щоб змінити світ. І вони це зробили. Те, чого досягла компанія, поставивши ПК на кожен робочий стіл, радикально змінило наше життя. Але потім їхнє ЧОМУ почало розмиватися. Мало кому в компанії нині кажуть, що вони мають робити все можливе, щоб допомогти людям бути більш продуктивними і розкрити свій найбільший потенціал. Натомість Microsoft стала звичайною компанією, яка створює програмне забезпечення.

Якщо ви відвідаєте головний офіс компанії у Редмондні, штат Вашинґтон, то переконаєтеся, що хоча їхнє ЧОМУ і втратило властиву йому раніше чіткість, воно не зникло повністю. Оте відчуття справи життя, оте прагнення змінити світ знову,— воно тут, але вже дещо розмите, обгорнуте у ЯК і ЩО вони роблять. Microsoft має неабиякі можливості знову зробити ясним своє ЧОМУ і відновити силу натхнення, завдяки якому вони змогли досягти нинішнього рівня. Якщо вони цього не зроблять, якщо й надалі керуватимуть своїми ЩО, ігноруючи ЧОМУ, то скотяться до рівня America Online, компанії, яка так далеко зайшла у стадії розриву, що їхнє ЧОМУ практично втрачене. Лишився хіба натяк на ЧОМУ, проголошене при створенні компанії.

Раніше America Online надихала. Як Google нині, це була дуже класна компанія, з якою всі хотіли мати справу. Люди прагнули переїхати до Вірджинії, щоб працювати у цій дивовижній компанії, яка змінювала правила бізнесу. Справді, так само, як і всі компанії, що надихають, America Online започаткувала зрушення, які докорінно змінили наш підхід практично до всього. Вони надихнули цілу країну на те, щоб усе здійснювати в режимі онлайн. Ця ідея була зрозуміла, і їхні рішення диктувалися їхнім ЧОМУ. Мета полягала в тому, щоб залучити до операцій в режимі онлайн якомога більше людей, навіть ціною послаблення їхнього власного бізнесу на короткий час. Тримаючи у фокусі своє ЧОМУ, компанія America Online обійшла своїх конкурентів завдяки тому, що вирішила змінити тариф за доступ до Інтернету — від погодинної оплати до місячної за необмежений доступ до мережі. Це рішення спричинило такий трафік, що кілька серверів «упали». Якщо проаналізувати результат, це рішення було ані практичним, ані раціональним,— але це був правильний вибір, який допоміг їм втілити в життя їхню ідею. Те, що їхні системи «впали» при додатковому трафіку, лише підштовхнуло їх працювати ще більше, щоб упоратися з цією проблемою та забезпечити можливість бути в режимі онлайн для всієї Америки.

Тоді мати електронну адресу AOL було питанням престижу — ознакою причетності до інтернет-революції. В наші дні електронна адреса AOL є символом відсталості. Така радикальна зміна значення такої простої речі як @aol.com є додатковим підтвердженням того, що компанія відійшла далеко від своєї первісної справи. За відсутності чіткого ЧОМУ розмір та інерція руху — це все, що примушує AOL рухатися далі. Компанія більше нікого не надихає: ані тих, хто в ній працює, ані тих, хто користується її послугами. Ми більше не говоримо про неї так, як говорили раніше, і в нас більше не виникає таке відчуття щодо цієї компанії, яке було раніше. Ми не порівнюємо їх з Google, Facebook чи будь-якою іншою компанією, яка нині змінює галузь. Схожа на масивний вантажний потяг з увімкненими гальмами, ця компанія ще протягне кілька миль до повної зупинки. Це — звичайна фізика. У кращому випадку розмір компанії AOL допоможе їм у цьому, але без якоїсь більш вагомої мети, справи чи ідеї ця компанія — лише купа заліза. Можливо, все закінчиться тим, що її обладнання розріжуть на частини і продадуть за ціною металобрухту (технології та клієнтів), що насправді дуже сумно, якщо озирнутися назад і пригадати, як компанія AOL раніше надихала всіх нас. Невипадково успішні підприємці сумують за минулим. Невипадково великі компанії говорять про «повернення до основ». Вони повертаються подумки до часу перед розколом. І мають рацію. Їм, звісно, потрібно повертатися у той час, коли те, ЩО вони робили, абсолютно відповідало тому, ЧОМУ вони це робили. Якщо ж і далі йтимуть тим самим шляхом, коли основна увага спрямована на збільшення ЩО за рахунок ЧОМУ — більший обсяг і менша ясність мети,— то їхня здатність розвиватися і надихати у найближчі кілька років у кращому випадку сумнівна. Такі компанії як Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, Gap, Dell та багато інших, які раніше були дуже особливими, всі пройшли через етап розколу. Якщо вони не зможуть відновити своє ЧОМУ та відродити натхнення в серцях тих, хто працює в цих компаніях, і тих, хто споживає їхню продукцію, то кожна з них закінчить тим, що буде схожа радше на AOL, аніж на ті компанії, якими вони були.

ЯКЩО ЩОСЬ МОЖНА ВИМІРЯТИ, ТО ВОНО ЗРОБЛЕНО

Восени свого першого року навчання в коледжі Крістіна Гарбрідж вирішила влаштуватися на роботу на неповний день. Заінтригована перспективою роботи в бізнесі, пов’язаному з торгівлею антикварними товарами, вона відгукнулася на розміщену в газеті рекламу виконувати офісну роботу в Сакраменто як «колектор». Однак дуже швидко Гарбрідж зрозуміла, що має лише відправляти якісь документи аґенту колекторського аґентства, але навіть тоді вона не була абсолютно впевнена в тому, що вона розуміє, що це означає.

Офісом колекторського аґентства була величезна кімната з десятками телефонів, за кожним з яких сидів колектор, який постійно телефонував за номерами, зазначеними у довгому списку фізичних осіб і підприємств, які були винні комусь гроші. Сама організація простору в цьому приміщенні означала відсутність будь-якої приватності — кожен міг чути, що говорить будь-хто інший. Гарбрідж була вражена тим, як грубо розмовляли по телефону всі колектори з людьми, від яких хотіли отримати несплачені борги. «Вони на них тиснуть і практично погрожують їм,— казала вона. — А натомість мають робити все можливе, щоб отримати від них інформацію».

Гарбрідж переконалася, що власник компанії і всі колектори були добрими, приємними людьми. Вони допомагали одне одному, вислуховували проблеми одне одного і навіть збиралися разом на свята, щоб надати фінансову допомогу безхатченкам. Але коли розмовляли по телефону і вимагали сплати боргу, ці самі люди ставали пасивно-агресивними, грубими і часто підлими. Не тому, що такими насправді були, а тому, що їх спонукали поводитися у такий спосіб.

Їхня нав’язлива поведінка мала сенс «Якщо щось можна виміряти, то воно зроблено»,— сказав відомий інструктор у сфері продажу товарів Джек Дейлі. А в бізнесі стягнення боргів працівникам виплачували премії залежно від того, скільки грошей їм вдалося зібрати. В результаті вся ця галузь — погрози, шантаж, тиск і провокації. Із подивом Гарбрідж виявила, що й вона розмовляє з