Читати книгу - "Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів"

Може, вам здається, що після терористичної змови пограбування банку — це дитячі забавки? На той час я вже розумів, що переговори — моє покликання, і мені не терпілося випробувати нові навички. До того ж ніякі то були не забавки.

Отримавши повідомлення, ми з колегою Чарлі Бодуеном поквапилися на місце пригоди, вискочили з його чорного форда Crown Victoria і протиснулися до командного пункту. Прибула «важка артилерія»: Департамент поліції Нью-Йорка, ФБР, спец­підрозділ SWAT — мозок і сила правоохоронних органів США проти двох відчайдухів, що стрибнули вище голови, наважившись пограбувати банк.

Нью-йоркські поліцейські, ховаючись за шерегою біло-синіх фургонів і патрульних автомобілів, перейшли вулицю до сусіднього банку. Члени команди SWAT тримали під прицілом голов­ний і чорний входи в банк, зачаївшись на дахах поблизьких будівель із бурого піщанику. Гіпотези замість припущень

Досвідчені переговорники готуються до сюрпризів. Найкращі переговорники застосовують опановані навички, щоб виявляти сюрпризи, яких і так очікують.

Із досвіду фахівці знають, що, ведучи переговори, добре тримати в голові багато гіпотез — про ситуацію, що склалася; про те, чого хоче співрозмовник; про змінні чинники. Зосереджені й пильні, оперативники використовують будь-яку нову інформацію, перевіряючи правильність гіпотез і відкидаючи хибні.

У переговорах кожна психологічна підказка чи додаткова інформація — це крок уперед, що дозволяє вибирати найбільш слушні гіпотези. Окрім того, слід налаштуватися на сприйняття нових відомостей. На початку розмови ваша мета — виявити й проаналізувати якомога більше інформації. До речі, саме тому вельми розумним людям зазвичай складно вести переговори, адже вони вважають, що не почують нічого нового для себе.

Люди часто зациклюються на тому, у що вірять. Зважаючи на те, що почули, або на власні упередження, вони роблять припущення про інших ще до того, як познайомляться з ними. Навіть нехтують своїми ж уявленнями, підлаштовуючи їх до поспішних висновків. Наші припущення зачиняють пізнавальні вікна у світ, відображаючи незмінну (і найчастіше) хибну картинку.

Майстерні переговорники ставлять під сумнів припущення, які решта учасників інциденту беруть на віру або на яких уперто наполягають. Завдяки цьому такі переговорники більш емоційно відкриті до всіх можливостей та інтелектуально гнучкі до мінливих обставин.

На жаль, 1993 року я ще був далеко не майстерним.

Усі думали, що криза швидко минеться. У грабіжників немає вибору, їм доведеться здатися — так нам гадалося. Ми спиралися на відомості про те, що злодії планують капітуляцію. Нам було невтямки, що то хитрість ватажка, який намагався вигадати час. Протягом дня він постійно наголошував на тому, який вплив мають на нього інші четверо грабіжників. Я тоді ще не засвоїв, що треба звертати увагу на те, коли співрозмовник зловживає особовими займенниками: «ми/вони» або «я/мені». Той, хто применшує свою роль, імовірно, виявиться найважливішим (і навпаки). Пізніше ми дізналися, що зловмисників було тільки двоє, до того ж ватажок схилив іншого до злочину обманом. Хоча ні — їх було троє, якщо рахувати водія, що поїхав з місця злочину, перш ніж ми прибули.

Отож, «лідер» зловмисників вів власну «контррозвідувальну операцію», усіляко дезінформуючи нас. Він хотів переконати, що має багато спільників — причому міжнародних злочинців. Ще хотів, щоб ми думали, ніби його напарники — більш непередбачувані й небезпечні за нього.

Постфактум я, звісно, уже зрозумів, що ватажок заплутував нас як міг, поки вигадував шлях до відступу. Він увесь час повторював, що від нього нічого не залежить, бо кожне рішення ухвалюють напарники. Ватажок прикривався тим, що почувається наляканим чи розгубленим, коли ми вимагали конкретної інформації. Тимчасом він говорив абсолютно спокійно й упевнено. Для нас із колегами це був сигнал: поки не дізнаєшся, із чим маєш справу, усе непередбачувано.

Нас викликали десь о пів на дев’яту ранку, а дісталися ми до банку і почали переговори не раніше пів на одинадцяту. Коли ми прибули, подейкували, що справа раз плюнути — усе як по книжці, упораємося на раз-два. Наше командування гадало, що за десять хвилин усе скінчиться, бо грабіжники нібито планують здатися. Невдовзі це стало проблемою: переговори зайшли в глухий кут, і виявилося, що командувач зганьбився, бо, спираючись на дезінформацію, мав необережність поділитися оптимістичним прогнозом із пресою.

Ми збиралися приймати капітуляцію, а натомість майже відразу втратили контроль.

Усі припущення виявилися хибними. Угамувати шизофреників

Оперативний центр переговорів облаштували в одному з офісів банку, розташованому по сусідству на вузенькій, прилеглій до Чейз-стріт вуличці. Ми були надто близько до заручників, і це вже великий недолік. Розрулювати кризу всього в тридцяти метрах від неї — недобре, бо в ідеалі «буферна зона» має бути трохи більшою. Ліпше дистанціюватися від потенційної найгіршої розв’язки.

Коли ми з напарником прибули на місце, мене передали на підмогу переговорнику з поліції, що вів розмову телефоном. Поліцейського звали Джо. Він непогано справлявся, але в таких ситуаціях ніхто не працює поодинці. Ми завжди в команді. Ідея така: що більше вух, то більше інформації. У деяких конфліктах на телефоні аж п’ятеро — вони працюють «за кадром», аналізують інформацію, дають поради і скеровують людину, що безпосередньо веде переговори. Так ми робили й цього разу. Джо говорив по телефону, а ще троє чи четверо слухали. Ми обмінювалися записками, намагаючись розібратися в заплутаній ситуації. Один розгадував, що замислив ватажок банди, а інші уважно слухали й вишукували підказок і обмовок, які дадуть зрозуміти, із чим маємо справу.

Мої студенти завжди дивуються: «Оце так, потрібна ціла команда просто, щоб... слухати?». Насправді те, що ФБР дійшло до такої схеми, пояснюю я їм, має бути для вас важливим сигналом: уважно слухати — зовсім не просто.

Люди легко відволікаються. Ми схильні слухати вибірково й чути тільки те, що хочемо. Наше мислення затуманене когнітивними упередженнями, які схиляють шукати закономірностей, радше ніж правди. Та й це не єдина біда.

Більшість людей, вступаючи в переговори, зациклюється на аргументах, що підтримують їхню позицію, тому вони не здатні слухати уважно. В одному з найпопулярніших психологічних досліджень, на яке часто посилаються10, Джордж Міллер доводить, що на свідомому рівні люди одночасно можуть обробляти тільки сім одиниць інформації. Тобто нас легко перевантажити.

Людей, для яких переговори — битва аргументів, перевантажують голоси, що лунають у їхній голові. Коли мовчать, вони обмірковують власні аргументи, а коли говорять, то наводять їх. Часто трапляється так, що