Читати книгу - "Дейл Карнегі. Як подолати неспокій і почати жити"

якщо знати принцип його дії. І полягає він ось у чому. Перш за все я припинив п'ятнадцятирічну практику проведення нарад, коли мої помічники детально розповідали про наявну проблему і закінчували свій виступ питанням: „Що робити?“. Крім того, я запровадив нове правило обговорення робочих проблем. Якщо хтось зі співробітників хотів винести на розгляд якесь питання, він повинен був спочатку підготувати записку з відповідями на чотири запитання.

Питання 1. У чому полягає проблема?

(Раніше ми витрачали на нарадах годину або дві на обговорення проблеми, яку ніхто з нас навіть не міг чітко сформулювати. Ми сперечалися, обговорюючи нагальні питання, не завдаючи собі клопоту викласти їх суть письмово.)

Питання 2. Що її спричинило?

(Коли я озираюся назад і згадую окремі етапи своєї кар’єри, мене охоплює жах від усвідомлення того, скільки дорогоцінного часу я згаяв на обговорення проблем, не зробивши анінайменшої спроби встановити їхню причину.)

Питання 3. Як можна вирішити цю проблему?

(Раніше на нарадах рішення проблеми пропонував хтось один з учасників. Всі інші сперечалися з ним. Часто у своїх суперечках ми далеко відходили від суті питання, а наприкінці наради з'ясовувалося, що ніхто не занотував тих пропозицій, які виникали під час обговорення.)

Питання 4. Яке рішення проблеми ви пропонуєте?

(Зазвичай на нарадах я мав справу з людьми, які протягом тривалого часу хвилювалися через дану проблему, але ні на мить не замислилися над можливими шляхами її вирішення і не завдали собі клопоту написати: „Я пропоную ось таке рішення“.)

Тепер я нечасто зустрічаюся зі співробітниками для обговорення проблем. Чому? Бо вони збагнули — для того, щоб відповісти на ті чотири запитання, їм доведеться зібрати всі факти і проаналізувати ситуацію. А коли вони це роблять, то виявляється, що в трьох випадках із чотирьох мої поради вже не потрібні. Правильне рішення вистрибує саме, мов та скибка обсмаженого хліба з тостера. Якщо ж проблема все-таки потребує моєї консультації, на її обговорення йде лише третина того часу, який витрачався раніше, оскільки дискусія точиться упорядковано, логічно, й ми завжди знаходимо розумне рішення.

Нині у нашій компанії значно менше часу витрачається на хвилювання і розмови про проблеми. Натомість більше уваги приділяється конкретним заходам, яких необхідно вжити, щоб виправити ситуацію».

Мій друг Френк Беттджер, один із провідних бізнесменів у страховій галузі, розповів мені, як за допомогою подібного методу він не лише став менше хвилюватися за свої справи, а й подвоїв прибуток.

«Багато років тому я почав продавати страхові поліси і був сповнений ентузіазму та любові до своєї роботи. Потім мене охопив розпад, я відчув огиду до цієї роботи й навіть почав думати про звільнення. Я, напевне, таки покинув би цю роботу, якби одного суботнього ранку мені не спало на думку, що треба спокійно сісти і з'ясувати причину моєї тривоги.

1. Перш за все, я запитав себе: „У чому полягає проблема?“ Відповідь була такою: я організовував ділові зустрічі з великою кількістю людей, а прибутки мої залишалися середніми. Клієнти охоче мене вислуховували, вивчали рекламні проспекти, але угоди укладати не поспішали. „Я обміркую вашу пропозицію, містере Беттджере, і обов'язково зв’яжусь із вами пізніше“, — заявляв клієнт. Саме необхідність витрачати час на повторну зустріч і дратувала мене.

2. Я запитав себе: „Як вирішити цю проблему?“ Але для того, щоб відповісти на це запитання, мені треба було вивчити факти. Я поклав перед собою ділові записи за останні дванадцять місяців і почав аналізувати цифри.

На мене чекало приголомшливе відкриття! Там чорним по білому було написано, що сімдесят відсотків страхових полісів я продав під час першої зустрічі! Двадцять три відсотки продавалися після другого візиту. І лише сім відсотків страхових угод були укладені під час третьої, четвертої, п'ятої тощо зустрічей. А ці подальші візити відбирали в мене безліч часу. Іншими словами, я витрачав половину свого робочого дня на діяльність, яка забезпечувала мені лише сім відсотків угод!

3. „Що слід робити в такому випадку?“ Відповідь була цілком очевидною. Я негайно відмовився від повторних візитів, а вивільнений час присвячував роботі з перспективними клієнтами. Наслідки вражали. За дуже короткий проміжок часу я майже удвічі збільшив фінансову віддачу від кожної зустрічі з клієнтом!»

Як я вже казав, сьогодні Френк Беттджер — один із найкращих страхових агентів у країні. Він щорічно продає страхових полісів на один мільйон доларів. А він же колись збирався кинути цю роботу, визнавши свою поразку. І лише аналіз ситуації вивів його на шлях до успіху.

Застосовуйте метод чотирьох запитань у своїй діяльності — він позбавить вас половини тривог і хвилювань. Ось ці чотири запитання.

1. У чому полягає проблема?

2. Що її спричинило?

3. Які є можливості для вирішення проблеми?

4. Яке вирішення проблеми ви пропонуєте?

Резюме Частини II

Основні методи аналізу неспокою

Правило 1

Зберіть фактичний матеріал. Пам'ятайте слова декана Хокса: «Половина людей відчуває неспокій через те, що намагається ухвалити рішення, не маючи необхідних і достатніх фактів».

Правило 2

Ретельно проаналізуйте весь фактичний матеріал і тільки потім ухвалюйте рішення.

Правило 3

Коли ухвалите рішення, негайно починайте діяти. Вживайте необхідних заходів і не хвилюйтеся за результат.

Правило 4

Якщо ви (ваші колеги, друзі, родичі тощо) починаєте нервувати, візьміть аркуш паперу і запишіть відповіді на такі питання.

1. У чому полягає проблема?

2. Що її спричинило?

3. Які є можливості для вирішення проблеми?

4. Яке вирішення проблеми ви пропонуєте?

Частина III

Як подолати неспокій, перш ніж він здолає вас

Розділ 6

Як витіснити неспокій зі своє душі

ніколи не забуду розмови з Маріоном Дж. Дугласом, яка відбулася одного вечора кілька років тому. Маріон відвідував мої заняття. (З особистих міркувань він просив не називати його справжнього імені. Але ця історія правдива, і я навожу її в тому вигляді, як він сам виклав її нам.) Він сказав, що в його сім'ї сталася трагедія, ба навіть дві поспіль. Спочатку померла п'ятирічна донечка. Маріон з дружиною мало не збожеволіли від горя. «Через десять місяців, — розповідав він, — Господь подарував нам ще одну дівчинку, але й вона через п'ять днів померла. Ця подвійна трагедія зламала нас. Я не міг спати, не міг їсти, не міг ні відпочити, ні заспокоїтися. Моя нервова система була