Читати книгу - "Стів Джобс"

— Якщо я надто захоплюся чи говоритиму багато, штурхни мою ногу під столом, — попросив Ласетер у Джобса, коли вони були вже на парковці й готувалися сісти в ліфт.

Джобсові таки довелося це зробити один раз, але загалом Ласетер зробив хорошу презентацію.

— Я розповів про те, як ми робимо фільми, що є нашою філософією, що ми чесні один з одним і як ми виховуємо творчі таланти, — пригадував він.

У правління було багато питань, і Джобс та Ласетер відповіли на більшість із них. Джобс також говорив про те, наскільки захоплююче сполучати мистецтво з технологією.

— Такою була наша культура, все так, як було в Apple.

До того як правління Disney затвердило злиття, нізвідки з’явився Майкл Айзнер, котрий намагався перешкодити цьому. Він зателефонував Айґеру і сказав, що ціна занадто висока.

— Ви можете виправити мультиплікацію самі, — сказав Айзнер.

— Як? — поцікавився Айґер.

— Я знаю, що ви можете, — повторив Айзнер.

Айґера почало це дратувати.

— Майкл, як ти можеш казати, що я це виправлю, якщо ти сам не виправив тих помилок? — запитав він.

Айзнер відповів, що хоче прийти на збори правління, хоч він більше і не був членом правління, і висловитися проти покупки. Айґер не погоджувався, і Айзнер зателефонував Воррену Баффету — серйозному акціонеру, та Джорджу Мітчелу, який був головним режисером. Колишній сенатор переконав Айґера — мовляв, нехай Айзнер скаже своє.

— Я сказав правлінню, що їм не потрібно було купувати Pixar, адже вони і так володіли вісімдесятьма п’ятьма відсотками фільмів, які зробила Pixar, — згадував Айзнер.

Він мав на увазі, що компанія Disney отримувала відсоток від прибутку уже зроблених фільмів і мала права для того, щоби робити продовження і використовувати персонажів.

— Я зробив презентацію, у якій ішлося про те, що у Disney немає лише п’ятнадцяти відсотків від усієї продукції Pixar. Тож це те, що ви отримуєте. Все решта — це ставка на майбутні фільми Pixar.

Айзнер зауважив, що Pixar справді була успішною компанією, але це не триватиме довго.

— Я показав історію режисерів і продюсерів, які виробляли певну кількість хітів підряд, але потім вони провалилися. Так сталося зі Спілбергом, Волтом Диснеєм, з усіма.

Щоби ця угода стала вигідною, як він підрахував, потрібно, щоби кожен наступний фільм Pixar збирав 1,3 мільярда доларів.

— Стів просто божеволів через те, що я знаю про це, — пізніше згадував він.

Після того як Айзнер вийшов, Айґер спростував кожен пункт його заперечень.

— Дозвольте мені сказати, що не так з тією презентацією, — розпочав він.

Правління, вислухавши їх обох, затвердило угоду, запропоновану Айґером.

Затим Айґер вилетів до Емерівіля, щоби зустрітися з Джобсом і оголосити про угоду працівникам Pixar. Але перед тим Джобс мав збори з Ласетером і Кетмулом.

— Якщо хтось із вас у чомусь сумнівається, я подякую їм і скажу, що все закінчено.

Та він не був цілком щирим. Тоді це зробити вже було майже неможливо. Той жест швидше був проявом увічливості.

— Все нормально, — сказав Ласетер. — Зробімо це.

Кетмул погодився. Вони всі обійнялися, і Джобс навіть просльозився.

Потім усі зібралися в атріумі.

— Disney купує Pixar, — оголосив Джобс.

Дехто заплакав, але після того, як Джобс пояснив умови угоди, працівники почали усвідомлювати, що у деякій мірі це була купівля навпаки. Кетмул стане керівником мультиплікації Disney, Ласетер — головним творчим директором. Врешті-решт усі тішилися такій угоді. Айґер стояв трохи осторонь, і Джобс запросив його підійти до центру сцени. Коли він заговорив про особливість культури в Pixar і наскільки студії Disney потрібно було виховувати її й учитися цьому, натовп почав аплодувати.

— Моєю метою завжди було створювати не лише чудову продукцію, а й чудові компанії, — згодом говорив Джобс. — Волт Дисней робив це також. І позаяк ми зробили це злиття, то залишили Pixar чудовою компанією і допомогли Disney також стати такою ж.

РОЗДІЛ ТРИДЦЯТЬ ЧЕТВЕРТИЙ

МАCINTOSH ДВАДЦЯТЬ ПЕРШОГО СТОЛІТТЯ

Виділяючи Apple

Молюски, крижані куби, соняшники

З моменту представлення iMac у 1998 році Джобс і Джоні Айв зробили привабливий дизайн візитною карткою всіх комп’ютерів Apple. Там були і ноутбуки, які виглядали, наче мандаринові молюски, і професійні настільні комп’ютери, які нагадували дзенівський крижаний куб. Як і штани-кльош у найглибших закутках вашої шафи, деякі з цих моделей виглядали краще на момент випуску, ніж у ретроспективі, й у них можна побачити любов до дизайну, яка була подеколи трохи надмірною. Але вони виділили Apple і забезпечили компанії вибухи реклами, яких вона потребувала, щоби вижити в світі Windows.

PowerMac G4 Cube, який вийшов у 2000-му, був настільки привабливим, що навіть потрапив до Нью-Йоркського музею сучасного мистецтва. Досконалий куб об’ємом у 132 кубічних сантиметри був абсолютним виявом естетики Джобса. Вишуканість походила від мінімалізму. Жодні кнопки не спотворювали поверхню. Там не було лотка для диска — лише тонка щілина. А також, як і в оригінальному Macintosh, — ніякого вентилятора. Чистий дзен.

— Коли ти бачиш щось настільки продумане зовні, то кажеш: «Ого, воно має бути насправді продуманим зсередини», — розповідав Джобс часопису NewsWeek. — Ми прогресуємо, усуваючи якісь деталі, забираючи зайве.

G4 Cube був майже розкішним у своїй відсутності показної розкоші, і він був потужним. Проте успіху не досягнув. Пристрій розробляли як настільний комп’ютер високого класу, але Джобс хотів продукувати його — як і майже кожен інший продукт — для масового ринку. Врешті-решт «куб» не підійшов жодній з аудиторій. Професіонали, які працювали з комп’ютером щодня, не шукали ювелірної скульптури собі на стіл, а споживачі масового ринку не хотіли платити вдвічі більше, ніж заплатили би за простий неоригінальний комп’ютер. Джобс планував, що Apple продаватиме 200 тисяч «кубів» у квартал. У перший квартал продалася половина з цього. У наступний — менше тридцяти тисяч комп’ютерів. Джобс згодом визнав, що він перестарався з дизайном і завищив ціну на «куб», так само, як колись на комп’ютер NeXT. Але крок за кроком він засвоював свої уроки. Розробляючи такі прилади, як iPod, Джобс контролював витрати та йшов на необхідні компроміси, щоби продукти були запущені в потрібні терміни й у рамках запланованого бюджету.

Частково через погані продажі «кубів» статистика прибутків Apple у вересні 2000-го розчарувала. Це припало саме на той час, коли технобум почав утихомирюватися і ринок освітніх послуг компанії Apple зменшувався. Ціна на акції, яка трималася вище 60 доларів, впала на