Читати книгу - "Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів"

Дон Мур, викладач бізнес-школи імені Волтера Гааса при Каліфорнійському університеті в Берклі, стверджує, що, приховуючи дедлайн, переговорник опиняється в найгіршому положенні. Дослідження Мура показало, що замовчування дедлайна суттєво збільшує ризик зайти в глухий кут. Дедлайн підштовхує вас до поступок, тоді як інша сторона, вважаючи, що часу ще вдосталь, лишається непохитною.

Що як власники баскетбольної ліги NBA під час переговорів зі спілкою гравців установили б дедлайн на масштабні скорочення, але не повідомляли про нього? Вони поступалися й поступалися б, наближаючись до свого дедлайна, а спілка продовжувала б перемовини, як ніде нічого. За таких обставин замовчування дедлайна означало б, що NBA веде переговори сама з собою, а це завжди програшний варіант.

Мур дійшов висновку: коли переговорники повідомляють іншій стороні про дедлайн, угоди виходять кращими. Так і є. По-перше, називаючи кінцеву дату, ви менше ризикуєте зайти в глухий кут. По-друге, коли опонент знає ваш дедлайн, швидше переходить до поступок і домовленості.

Перш ніж рухатися далі, наостанок додам: дедлайни майже ніколи не бувають непорушними. Зате вони налагоджують процес переговорів і дають уявлення про те, скільки часу знадобиться. Цілком імовірно, що ви побачите можливість добитися більшого, ніж дозволяє обмежений час, і змінити дедлайн. Справедливості немає

На третьому тижні курсу з переговорів, який я викладаю, ми граємо в мою улюблену гру, яка доводить студентам, що вони геть себе не розуміють (знаю: я жорстокий).

Гра називається «Ультиматум». Студенти розбиваються на пари: один пропонує, інший приймає пропозицію. Кожному, хто пропонує, я даю десять доларів. Студент із такою роллю пропонує партнеру якусь круглу суму. Якщо партнер приймає пропозицію, отримує те, що пропонувалося, а той, хто пропонує, — решту. Якщо партнер відмовляється, обидва лишаються ні з чим, і десять доларів повертаються до мене.

Байдуже, чи перемагають вони й отримують гроші, чи програють і втрачають їх (не байдуже тільки моєму гаманцю). Уся фішка в пропозиції. Дивовижа в тому, що майже завжди, хай яку круглу суму обирають учасники, кожний опиняється в меншості. Чи то шість до чотирьох доларів, чи то п’ять до п’яти, чи то сім до трьох, чи то вісім до двох. Виявляється, що найпопулярнішого варіанта розподілу коштів немає. Попри те, що поділити треба всього десять доларів і гроші «на шару», серед студентів немає одностайності про те, яким є справедливий і раціональний поділ.

Після цього невеличкого експерименту я виходжу до дошки і кажу студентам те, що вони не хочуть чути: обраний кожним із них варіант був на 100 відсотків нераціональним та емоційним.

— Як це? — дивуються вони. — У мене рішення раціональне.

Тоді я пояснюю. По-перше, як ваш варіант може бути раціональним, якщо він майже унікальний? Отож-бо — рішення нераціональне. По-друге, кожний зі студентів робив пропозицію, припускаючи, що партнер мислить так само.

— Це хибний підхід — починати переговори, спираючись на те, що інша сторона поділяє ваші міркування, — розповідаю я. — То не емпатія, а проекція.

І додаю, щоб переконати їх остаточно:

— Чому ж ніхто з тих, хто робить пропозицію, не запропонував один долар, адже це найбільш раціональне рішення і, за логікою, прийнятне для іншої сторони? А якщо такі й знайшлися, але дістали відмову (таке трапляється), чому ж тоді партнер відмовився? Усі, хто запропонував більше одного долара, ухвалили емоційне рішення, — роз’яснюю я. — А ті з вас, хто відмовився від одного долара, поясніть мені, відколи це нуль доларів краще, ніж один? Невже фінансові закони зненацька змінилися?

У такий спосіб я перевертаю уявлення студентів — вони розуміють, що діють нераціонально. Це притаманно всім людям. Ми всі ірраціональні й емоційні. Емоції — невід’ємна частина процесу ухвалення рішень, якою ми нехтуємо собі на шкоду. Люди, які це усвідомлюють, роблять революційне відкриття.

У книжці «Декартова помилка: емоції, розум і людський мозок» (Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain)15 нейровчений Антоніо Дамасіо розповідає про своє важливе відкриття. Досліджуючи осіб із пошкодженою ділянкою мозку, яка відповідає за формування емоцій, він виявив спільну особливість: усі вони не здатні ухвалювати рішення. Ці люди можуть логічно пояснити, що слід зробити, але їм не до снаги ухвалити навіть найпростіше рішення.

Виходить, хоч ми й використовуємо логіку, спрямовуючи себе до рішення, процесом ухвалення рішень керують емоції. Слово на «с»: у чому його сила, коли і як його вживати

Найпотужніше слово в переговорах — це справедливість. Усі ми люди, і вкрай важливо відчувати, що нас поважають. Люди згодні домовлятися, коли бачать, що до них ставляться справедливо, і навпаки.

Десятирічні дослідження із застосуванням нейровізуалізації показали, що активність у мозку людини, особливо в острівці головного мозку, що регулює емоції, відображає рівень несправедливості за соціальної взаємодії. Навіть примати гостро реагують на несправедливість. У відомому дослідженні дві мавпи-капуцини мали виконувати однакове завдання, але одну нагороджували солодким виноградом, а іншу — огірками. У відповідь на таку кричущу несправедливість нагодована огірками мавпа геть здуріла.

Гра «Ультиматум», у яку я граю зі студентами багато років, показує, що більшість учасників, які мають прийняти пропозицію, незмінно відхиляють будь-які варіанти, менші за половину суми. Якщо пропозиція наближається до чверті, годі на щось сподіватися, бо, зачувши таке, партнери ображаються. Більшість людей ухвалює ірраціональне рішення й готова не дістати ані долара, аніж прийняти сміховинну пропозицію. Річ у тім, що негативне емоційне значення несправедливості переважує позитивну раціо­нальну цінність грошей.

Така ірраціональна реакція на несправедливість поширюється й на серйозні економічні угоди.

Пам’ятаєте, який чудовий у діснеєвському «Аладдіні» вийшов джин в озвучці Робіна Вільямса? Актор хотів лишити щось прекрасне для своїх дітей, тому погодився на проект за мізерний гонорар — 75 000 доларів, хоча зазвичай працював не менше ніж за вісім мільйонів. Однак потім дещо трапилося: мультфільм набув шаленої популярності, зібравши 504 мільйони доларів.

Тоді у Вільямса поїхав дах.

А тепер проаналізуймо ситуацію, спираючись на результати гри «Ультиматум». Вільямс сердився не через гроші; його обурила несправедливість. Він не скаржився на контракт, доки «Аладдін» не став хітом. Лише на тлі шалених прибутків актор і його агент розлютилися, що їх обібрали.

На щастя для Вільямса, кіностудія хотіла, щоб зірка лишилася задоволеною. Спершу компанія Disney наголошувала, що Робіна Вільямса ніхто не примушував підписувати такий конт­ракт, та згодом розщедрилася і надіслала акторові картину Пікассо вартістю, як подейкують, мільйон доларів.

Ірану пощастило менше.

Останніми роками Іран не зважає на санкції, через які втратив сто мільярдів доларів в іноземних інвестиціях