Читати книгу - "Планета Pixar"

адже компанія не лише представила нову технологію, що базувалася на комп’ютерному моделюванні й була використана для створення мультфільму «Історія іграшок» (прем’єра відбулася за тиждень до IPO), але також мала підтримку у вигляді дистрибуційної угоди на низку фільмів із Disney. Крім того, очолювала підприємство приголомшлива команда менеджерів і креативних працівників, яка зарекомендувала себе з найкращого боку»[45].

Цілком можливо, що я був єдиною людиною у світі, яка помітила доповнення в Галовій книзі. Але я і досі усміхаюся щоразу, коли згадую про це.

Частина третя

18

Від щирого серця

Те, що нам вдалося зібрати 140 мільйонів доларів, могло здатися великою перемогою. Та насправді отримані кошти ще потрібно було перетворити на справжній бізнес-успіх. Як і під час збору коштів для фінансування закупівлі прянощів на островах Банда, ризики майбутньої подорожі все ще чекали на нас попереду.

Для інвесторів навіть успіх «Історії іграшок» дуже швидко перетвориться на «вчорашні новини» — як торішня мандрівка за спеціями. Справжня ознака бізнес-успіху — тривалий результат, а Pixar було до цього ще ой як далеко. Безперервність залежала від інших «стовпів» нашого плану: випускати фільми значно частіше, ніж один раз на чотири роки, отримувати більше прибутку від стрічок, перетворити Pixar на бренд. Однак перед тим як братися до цих викликів, нам треба було розібратися з найбільшим клопотом з-поміж усіх: з’ясувати, як робити великі фільми. Без цього, що б ми не робили, Pixar з легкістю могла приєднатися до незліченної низки зірок, що спромоглися на єдиний хіт, — вони так часто опинялися на узбіччі індустрії розваг.

Заявити про наступну спробу після великого хіта — це був небезпечний виклик. Проблема успіху, навіть невеликого, полягає в тому, що він змінює ставлення. Більше не будеш долати шлях над прірвою, який привів тебе до попереднього прориву, бо маєш те, що варто захищати, — репутацію, гроші в банку, бренд, реальні очікування споживачів. Успіх приносить із собою обережність.

Аби підтримувати виробничий двигун у Pixar, нам слід було створити наступний хіт, а потім ще один і ще… Хіба можна було мати впевненість, що компанія витримає таку гонитву за креативністю? Адже ми не могли просто скликати нараду, підсунути до себе дошку й написати на ній ціль: «ЗРОБИТИ БЛОКБАСТЕР». Це нагадувало би спробу клонувати Моцарта.

Передусім слід було вирішити дві головні проблеми: як часто робити фільми і за ким лишатиметься останнє слово щодо творчих рішень.

До кінця 1995 року Pixar взялася до розробки свого другого фільму з назвою «Пригоди Фліка». Його режисером був Джон, але у зв’язку з великим навантаженням, пов’язаним із виходом «Історії іграшок», він передав значну частину обов’язків зі створення нового фільму Ендрю Стентону і сподівався, що це стане тренуванням, яке допоможе Ендрю в майбутньому стати самостійним режисером. Робота над сюжетом розпочалася рік тому, в 1994 році, й Disney схвалила проект мультфільму минулого літа.

І знову режисерська команда балансувала на межі технологічних можливостей: екзоскелети жуків були значно складніші, ніж пластична поверхня іграшок, дія фільму майже вся відбувалася надворі, мініатюрний світ комах був освітлений променями сонця, що падало крізь листя й крони дерев, і, можливо, найважчий виклик — сюжет стрічки обертався довкола колонії мурах. Жменьки комашок було замало — нам потрібні були легіони. Ця проблема лягла на плечі Білла Рівза, який очолив технологічну команду, покликану винайти технологію автоматичної анімації полчищ мурах.

Мультфільм «Пригоди Фліка» поки не потрапив до вибірки стрічок, які готували до показу, — і найраніше це могло статися аж наприкінці 1998 року, майже через три роки після прем’єри «Історії іграшок». Нам слід було вирішити, коли запускати у виробництво наступні фільми. Це рішення було покликане необхідністю взятися до наступної тези нашого плану: випускати продукцію частіше. Питання було — як часто?

— Це компроміс, — сказав я Стівові одного вечора під час розмови по телефону. — Що частіше ми випускаємо фільми, то більше ризикуємо якістю творчого результату. А що рідше — то більше ризику для фінансової життєздатності компанії.

— Як часто треба випускати фільми, щоб зменшити ризики для бізнесу? — запитав Стів.

— Якщо судити з розрахунків, то щонайменше один фільм на рік, — повідомив я. — Навіть два на рік, але я не бачу варіантів, як би це нам вдалося.

Під час наступного візиту до офісу Pixar ми поговорили про цю проблему з Едом.

— Це як стрибнути вище голови, — заявив Ед. — Режисерська команда не готова випускати фільми щороку.

Режисерську команду часто описували як піксарівський мозковий центр. У її складі були Джон Лассетер, Ендрю Стентон, Піт Доктер і Джо Ренфт. Лі Анкріч, редактор «Історії іграшок», також відігравав одну з ключових ролей. Усі вони були центральними фігурами під час створення «Історії іграшок» — і кожен став причетним до визначних звершень у майбутньому. Геній Джона полягав не лише в здатності створювати великі фільми, а й у хисті розпізнавати таланти й навчати інших досягати високих результатів. Іноді ми зі Стівом та Едом називали режисерську команду «Школою мультиплікаторської режисури Джона Лассетера».

Але підготовка нових режисерів поки що перебувала на початковій стадії. За плечима в нас був лише один готовий фільм, і ми навіть не знали, скільки часу триватиме навчання. На додачу, кожна стрічка вимагала залучення значної кількості творчих, технічних, виробничих потужностей, а ми не уявляли собі, скільки часу знадобиться, щоб найняти достатньо працівників для необхідного розширення. Під час створення «Історії іграшок» у Pixar працювало орієнтовно сто п’ятдесят співробітників — майже до смішного мала кількість як на те, що вдалося зробити. Ця кількість мусила значно зрости.

— Як я бачу, — зауважив я, — усі відхрещуються від ідеї випускати фільми щороку. Але якщо прем’єри відбуватимуться кожні два роки, працювати буде неможливо. Якщо ми провалимо одну стрічку, то сидітимемо на голодному пайку цілих чотири роки. Увесь підйом зійде нанівець.

Як варіант — можна було випускати один фільм кожних вісімнадцять місяців. Таким чином ми могли потрапляти у два потужні сезони прем’єр — літній реліз одного року, і зимовий — наступного. Утім, фінансові показники при цьому були значно слабші, ніж якби ми готували фільм щороку. В такому разі нам були потрібні потужніші хіти, і можлива невдача завдала би більшої шкоди. Та все ж модель із виходом фільмів через вісімнадцять місяців могла спрацювати, і саме на цьому компромісі ми й спинилися.

Коли ми розпланували, що