Читати книгу - "Планета Pixar"

знадобиться, аби випускати один фільм кожних вісімнадцять місяців, стало зрозуміло, що нам слід збільшити штат Pixar принаймні в три чи чотири рази. Зважаючи на це, наступною проблемою став пошук співробітників — де знайти такі таланти? Рівень мистецької, анімаційної і технічної майстерності в Pixar був рідкісний, його практично неможливо було продублювати. Ідея розширити штат скидалася на задум наспіх зібрати дві чи три команди для Світової серії чемпіонату з бейсболу. Нам була потрібна справжня розвідувальна мережа, спроможна знайти й найняти потрібних людей.

Я узяв на роботу Рейчел Ханну, яка очолила процес наймання персоналу. Із заразливим ентузіазмом Рейчел майстерно налагодила систему, покликану знаходити потрібні нам таланти, використовуючи найкращі у світі анімаційні, технічні і мистецькі джерела ресурсів. Також нам слід було проводити навчання для нових співробітників, щоб вони якомога швидше досягали потрібної ефективності. Бачення процесу було в Еда — він узяв на себе завдання зі створення Університету Pixar і найняв Ренді Нельсона очолити підрозділ. Разом вони побудували цілу школу всередині компанії, де проводили тренінги для щойно найнятих та вже задіяних піксарівських працівників. Їхнє бачення Університету вийшло за рамки суто професійного розвитку й охопило широку програму освіти у сфері мистецтва, що була покликана виявляти і зберігати притаманну Pixar креативність і обдарованість.

Також ми взяли на роботу Сару Мак-Артур, управлінця з Disney, щоб вона очолила піксарівський відділ виробничого персоналу. Сара мала зіркову репутацію в галузі, відігравала ключову роль під час роботи над «Красунею і Чудовиськом» та «Королем Левом» і обіймала посаду віце-президента з виробництва у Walt Disney Feature Animation. Вона була «багатим уловом» для Pixar, про таке ми й мріяти не могли до успіху «Історії іграшок».

Утім, коли справа дійшла до вимірювання якості творчого продукту, перед нами постала інша проблема, що була більш значущою для майбутнього компанії, ніж будь-яка інша. Ішлося про те, хто затверджуватиме креативні рішення у Pixar. Коли я наймався в компанію, то не мав жодного уявлення про важливість цього рішення. А тепер воно лякало мене так, як жодне інше. Я був просто ошелешений кількістю можливих промахів у творчих питаннях, яких слід було уникнути при виробництві фільму.

Кожен фільм починався з пітчу, або ж розгляду. Це було коротке представлення задуму кінокартини. У випадку з «Пригодами Фліка» це було би щось на кшталт: «Мультфільм про купку невдах, які врятували колонію мурах від банди сарани». Пітч окреслює ключові сюжетні ходи та головних героїв. Розглянувши пітч, виробничий підрозділ вирішує, чи варто розвивати ідею й далі займатися проектом.

Пітч був лише першим кроком із довгого переліку творчих рішень, що супроводили виробництво фільму. Хтось мусив схвалювати розкадрування, сценарій, вигляд персонажів та ілюстративного матеріалу, акторів для озвучки персонажів, послідовність епізодів і їхню анімацію, музичний супровід — кожну пісню, назву фільму і навіть його тривалість.

Ба більше, схвалення потрібно було повторювати неодноразово, доки тривав процес виробництва. Творче бачення не з’являється повністю сформованим. Воно змінюється, блукає і на шляху до досконалості не раз зашпортується. Чотири тисячі розкадрувань, намальованих для фільму, зазвичай переробляють п’ять чи шість разів кожне в процесі виробництва. Хто візьме на себе відповідальність за всі ці схвалення? Ми готувалися вкласти в кіновиробництво понад 100 мільйонів доларів — кошти своїх інвесторів. Тож мусили подбати про все дуже ретельно.

Disney мала добре відточену систему ухвалення творчих рішень. Керівники студії — Джеффрі Катценберґ, до його звільнення — Пітер Шнайдер і Том Шумахер — тримали руку на пульсі, затверджували кожен крок креативного процесу. Режисери діснеївських мультфільмів про все доповідали управлінській верхівці й не рухалися вперед без схвалення керівників.

Зрозуміти логіку, чому Disney працювала саме так, було легко. Виправлення творчих помилок коштувало дуже дорого. Якщо доводилося вносити значні зміни в сюжет або в бачення одного з головних героїв, коли процес виробництва пішов далеко вперед, втручатися доводилося майже в кожну деталь фільму. Так недовго було до того, щоб набігли мільйони чи навіть десятки мільйонів доларів незапланованих витрат. Більшість управлінців не налаштовані йти на подібний ризик, тож вони воліють за краще пильно наглядати за творчим процесом. Якщо чесно, я починав розуміти, чому так багато компаній в індустрії розваг насправді взагалі не любить проектів, що передбачають творчий ризик. Керівництво студій зазвичай тримає креативні підрозділи на короткому повідку, віддає перевагу перевіреним методам, а не ризиковим експериментам.

Оскільки ставки для Pixar зросли, тепер на нас ще більше тиснула необхідність налагодити управлінський нагляд, щоб упевнитись: творчий процес не збивається на манівці. У нас був невеликий гурт кіномитців, які випустили всього один фільм, а наші виробничі бюджети незабаром мали сягнути позначки 100 мільйонів доларів за фільм. Тож природно, що ми непокоїлися, скільки свободи повинна отримати творча команда. Однієї п’ятниці, коли Стів приїхав у Pixar, ми з ним і з Едом організували нараду, куди запросили і Джона, щоб обговорити цю тему.

— Я розумію суть проблеми. Справді, розумію, — запевнив Джон. — Але ми не хочемо робити «безпечні» фільми. Ми прагнемо долати новаторські бар’єри в мистецтві оповіді й мультиплікації. Наша режисерська команда не схожа на жодну іншу. Вона має дивовижне бачення, глибоке сприйняття. Ми мусимо покладатися на неї.

— А як щодо Disney? — запитав Стів. — Вони випускають чудові фільми, проте їхні управлінці, до прикладу, Джеффрі Катценберґ, наглядають за творчим процесом.

Саме Катценберґ стояв на чолі діснеївського відродження в мультиплікації — він наглядав за створенням «Русалоньки», «Аладдіна», «Короля Лева» та інших мультфільмів. Тепер він звільнився, щоб розвивати власну анімаційну студію DreamWorks. Згадувати про Джеффрі Катценберґа перед Джоном, однак, було все одно що махати червоною ганчіркою перед розлюченим биком. Перший повнометражний мультфільм Катценберґа в DreamWorks був про мурашок, точнісінько як і наступна розробка Pixar. У нашій студії думали, що Джеффрі взявся розробляти свою ідею після того, як почув про піксарівський фільм.

— Ми не робимо фільми так, як Катценберґ, — відрізав Джон. — У нас є ідеї для неймовірних оригінальних сюжетів. А оригінальна робота — це величезна рідкість. Ось що ми здатні робити. Ось що ми повинні робити.

— Яке у вас бачення творчого процесу? — запитав я.

— Наші фільми повинні йти від щирого серця, — пояснив Джон. — Бо вони не просто для розваги. Наші історії прокладають місток до глядачів на емоційному рівні. Досягнути цього можна, лише якщо вкладати у фільми душу, якщо робота матиме особисте значення для наших режисерів.

У Джоновому голосі вчувався такий запал, таке щире переконання, що було практично неможливо залишитися байдужим. Його слова пройняли