Читати книгу - "Між двох вогнів. Чому ми досі обираємо між роботою та сім’єю"

років, навчилися, як фільтрувати мої прохання та обирати найважливіші завдання за пріоритетністю, знаючи, що мій розмах іноді перевершує моє розуміння. Найкращі люди, які працюють на мене, також навчилися делікатно нагадувати мені, що вони теж люди. Якщо я доручаю їм більше, ніж вони можуть виконати або повинні спробувати виконати протягом обмеженого періоду часу, вони дивляться на мене й кажуть: «Якщо я не можу справитися з усім, що найважливіше?».

Насправді я дуже вдячна, коли вони так роблять, оскільки це змушує мене думати, що є найважливішим. Однаково цінні, ці працівники більше не ризикують витрачати свій час на щось менш пріоритетне й не отримувати чогось, що я терміново очікую.

Звісно, вони могли взагалі не лягати спати протягом тижня й спробувати все зробити. Але тоді вони втратили б увагу, їхня продуктивність знизилася й, імовірно, вони не затрималися б на цій роботі надовго. Не кажу, що ті, що здатні працювати цілодобово, не цінуються, у мене було чимало таких працівників. Справжні кризи призводять до змін, а тому важливо показати, що на вас можна покластися. Дехто зволікає, поки не надійде достатній приплив адреналіну, за допомогою якого можна виконати багато завдань за короткий період. Але постійна робота в режимі кризи спричинює величезні втрати у довгостроковій перспективі. Добре, коли є встановлені межі, які пояснюють, що поки ви виконуєте важливі завдання, а також робите щось додаткове при потребі, ви не готові жертвувати іншими важливими справами у своєму житті заради чиїхось неважливих.

Ви також можете допомогти своєму директору стати більш здоровим та продуктивнішим. Коли моя теперішня асистентка Хана Пасен почала працювати на мене восени 2012 року, я була вражена, коли вона залишила офіс о шостій годині, хоча я ще була тут. Вона щойно закінчила коледж і ми тільки знайомилися одна з одною. Я хотіла пройтись по довгому списку справ, які потрібно зробити, але вона його відклала, бо почала збиратися на регбі чи щось інше, що в неї було заплановане після роботи.

Спершу я зловила себе на думці, що я б ніколи не пішла додому раніше за директора. Навпаки, я б хотіла залишитися на стільки, на скільки лишиться він, а то й набагато довше. Але через кілька тижнів співпраці я відкрила, що Хана була завжди поруч, коли я потребувала її і виконувала силу-силенну завдань. Через деякий час я запитувала себе: що не так із моїм плануванням часу, якщо я залишалася ще після того, як вона йшла?

Порозмовляйте зі своїм директором

Одна із моїх колишніх студенток у школі Вудро Вільсона, Фатіма Сумар, працювала на тодішнього сенатора, а зараз секретаря штату — Джона Керрі у штабі Комітету із закордонних справ сенату. Коли вона повернулася після декретної відпустки, народивши другу дитину, то попросила директора штабу про можливість працювати з дому в п’ятницю, щоб поєднувати нові обов’язки по догляду з професійною відповідальністю. Також вона зазначила, що зможе таким чином продемонструвати кращі результати для всього комітету.

Він погодився на обмежений випробувальний термін й швидко помітив, що вона стала однією з найпродуктивніших працівників офісу. Ця домовленість тривала й після того, як вона народила третю дитину. Її вчинок також дозволив іншим прийняти гнучке рішення, де і коли їм працювати.

Фатіма знайшла в собі відвагу прямо порозмовляти з директором про свою потребу. Вам теж слід ініціювати таку розмову. У кінці кінців ви не можете сподіватися, що ваш керівник знатиме, чого ви хочете, якщо про це не попросити. Але існують більш та менш успішні варіанти такої розмови. Ось кілька вказівок, які зможуть її полегшити:

Зробіть дослідження. Перевірте установчі документи на предмет політики компанії щодо графіка. Якщо в компанії прописано можливість домовленостей, тоді ваша розмова повинна бути менше на тему того, чи можливо ними скористатися, а більше про те, як отримати підвищення за умови, що ви можете сповільнити свій кар’єрний рух. Припустимо, що цінності компанії на правильному місці, але питання гнучкості — болюче.

Складіть план. Незалежно від того, чи ви робите пропозицію в рамках чинної політики компанії, чи пропонуєте індивідуальну домовленість, переконайтеся, що у вас в голові є спеціальний план, який зможе поєднати різні сфери вашого життя. Це може бути робота чотири дні на тиждень, робота з дому щопонеділка та щоп’ятниці, йти з роботи о 17:45 щодня, щоб мати змогу забирати дітей з дитсадка і повертатися он-лайн, коли вони засинатимуть або ж будь-яка інша домовленість, яка знизить ваш стрес та підвищить продуктивність.

Призначте зустріч. Не налякайте директора своєю пропозицією біля кавоварки. Натякніть, що ви разом зі своїм партнером розмовляли про те, як краще виконувати обов’язки, пов’язані з кар’єрою та доглядом за дітьми.

Підкресліть переваги для вашої компанії. Переконайтеся в тому що, коли ви будете розповідати про свій план, він звучатиме зрозуміло для директора й демонструватиме користь, яку дасть ця нова домовленість для компанії. Працюючи з дому, ви, наприклад, можете більше зосередитися на проектах, що буває не просто в офісі. Якщо ваш директор сумнівається, запропонуйте випробувальний термін (експерти рекомендують три місяці), якщо це не працюватиме, зміните формат роботи. І обов’язково погоджуйтеся на вимірювання результатів такого експерименту.

Якщо з першого разу не пощастить... Те, що ви запропонує­те домовленість, звісно, не означає, що її приймуть. У статті з Woman’s Day про прохання гнучкого графіка Сара Сутон Фел, виконавча директорка FlexJobs, пропонує у разі відмови порушити це питання ще раз на щорічному огляді. Вона навіть пропонує можливий сценарій: «Я знаю, що ми це вже обговорювали{348}, але це досі актуально для мене. Я вбачаю в цьому користь не лише для себе особисто, але і для бізнесу» — і продовжуйте пояснювати, що ви зробите як працівник.

Буду відверта. Коли працівники в школі Вудро Вілсона просили про більш гнучкий графік за часів мого деканства, я була не проти, але відступала перед непорушним опором тодішнього керівництва. Аргумент завжди був той самий: «Якщо ми зробимо виняток для цієї людини, ми будемо змушені зробити його для кожного і ми не зможемо підтримувати контроль чи дисципліну». Або ж обурення, що до когось поставляться по-особливому.

У New America питання полягало в тому, як поєднати роботу вдома з погодженими робочими стандартами та як урівноважити тиск між правилами адміністративного та дослідницького колективів. В обох випадках, як і в Держдепартаменті, проблема полягала в тому, як перейти зі старої системи на нову. Я прийшла з академічного середовища, де звикла отримувати багато завдань з різних місць,