Читати книгу - "Почни з Чому"

Як відомо кожному, хто починає свій бізнес, це фантастичні перегони. Над головою дамокловим мечем висить статистика — понад 90 відсотків но-востворених підприємств стають банкрутами у перші три роки своєї діяльності. Кожного, хто хоча б трішечки сповнений духу конкуренції, особливо того, хто називає себе підприємцем (руки в боки, груди вперед, трохи боком), ці жахливі цифри аж ніяк не стримують, а лише підливають оливи у вогонь. Сама думка про те, що ти належиш до невеличкої меншості тих, хто успішно здолає ці три роки і не потрапить у число банкрутів, робить підприємців тими, ким вони є: ними керує пристрасть, і вони відверто ірраціональні.

Минув рік, і ми відзначали цю подію. Ми не пішли з бізнесу. Домоглися першої перемоги, незважаючи ні на що. Жили мрією. Минуло два роки. Потім три. Я й зараз не дуже розумію, як нам це вдалося,— ми ніколи не запроваджували жодних належних систем чи процесів. Але, чорт забирай, ми це зробили. Я досяг своєї мети, і це єдине, що мало значення. Тепер я з гордістю думав про те, що належу до невеличкої групи людей, які можуть сказати, зі статистичним підтвердженням, що вони є власниками маленького американського бізнесу.

Четвертий рік був зовсім іншим. Відчуття новизни, пов’язане з тим, що я підприємець, вивітрилося. Я більше не ставав у позу Джорджа Рівза. Коли мене запитували, чим займаюсь, я тепер відповідав, що «здійснюю позиціонування і стратегічне консультування». Це було вже значно менш захоплююче і, звісно, втратилося відчуття участі у великих перегонах. Уже не було такої пристрасті щодо справи, а був звичайний бізнес. І реальність полягала в тому, що цей бізнес був зовсім не схожий на букет троянд.

Ми ніколи не досягали неймовірного успіху. Ми заробляли на життя, але не більше. У нас було кілька клієнтів, які входили до списку FORTUNE 500, і ми добре працювали. Я абсолютно чітко уявляв собі, чим ми займалися. Міг би сказати вам, чим відрізняємося від інших,— тим, як ми робили свою справу. Як і будь-хто у цій грі в конкуренцію, я намагався переконати своїх майбутніх клієнтів у тому, що ми робимо свою справу краще, що ми взагалі кращі, і в чому ми унікальні... і це було важко. Правду кажучи, ми вистояли завдяки моїй енергії, а не завдяки моїм діловим якостям. Але я не міг вкладати у цю справу стільки енергії усе своє життя. Я добре знав: для того, щоб бізнес функціонував, нам потрібні кращі системи і процеси.

Я був геть деморалізований. Розумів, що мав робити, але просто фізично не міг цього зробити. Коли настав вересень 2005 року, я був дуже близький до стану повної депресії. Усе своє життя я був доволі безтурботною людиною, тому коли сумував, це вже було кепсько. Але той мій стан був просто жахливий.

Депресія зробила мене параноїком. Я був переконаний, що мій бізнес ось-ось прогорить. Що мене викинуть із квартири. Що всі, хто працював зі мною, терпіти мене не можуть, і що клієнти знають, що я банкрут. Я думав, що всі, кого зустрічаю, розумніші за мене. І кращі за мене. Уся енергія, яку доти я витрачав, щоб підтримувати бізнес, пішла на те, щоб підбадьорити себе і зробити вигляд, що все йде як слід.

Я знав, що для того, щоб щось змінилося, мені потрібно навчитися, запровадити якусь новацію, перш ніж усе розвалиться. Я їздив на конференції, читав книжки і питав поради у успішних друзів. Усі поради були слушні, але я їх не чув. Щоб мені не говорили, я чув лише одне: «усе, що ти робиш, ти робиш не так». Спроби виправитися не покращили мого самопочуття, навіть погіршили. Я почувався безпорадним. Мене охопив відчай, а це для підприємця майже те саме, що й самогубство: я почав думати про те, щоб знайти собі роботу. Будь-яку. Будь-що, що могло б відвернути відчуття падіння, що супроводжувало мене майже щодня.

Пригадую, того року я поїхав у гості до брата своєї майбутньої дружини на День Подяки. Сидів на дивані у вітальні, присутні про щось говорили, але я не чув ані слова. Якщо мене запитували про щось, я відповідав щось банальне. Більше не мав ані бажання, ані можливості підтримувати розмову.

І саме тоді я все збагнув. Незважаючи на статистику, це був повний провал.

У коледжі я вивчав антропологію, а потім стратегію маркетинґу й реклами, і мене завжди цікавило, чому люди роблять те, що вони роблять.

На початку своєї професійної кар’єри мене почали цікавити ті самі питання у реальному світі — зокрема у світі корпоративного маркетинґу. Є така стара приказка у цій сфері: 50 відсотків усього маркетинґу працює, проблема в тому, які 50 відсотків. Мене завжди вражало те, що так багато компаній працюють за такого високого рівня невизначеності. Хіба можна погодитися з тим, що успіх якоїсь справи, яка так багато коштує і в якій так багато поставлено на карту, залежить від того, як упаде монета? Був переконаний, що якщо якийсь маркетинґ працює, то його можна вичислити.

Усі компанії з однаковими ресурсами мають однаковий доступ до одних і тих само аґентств, талантів, засобів масової інформації,— то чому один маркетинґ працює, а інший ні? Працюючи в рекламному аґентстві, я спостерігав це весь час. У приблизно рівних умовах одна й та сама команда могла розробити кампанію, яка одного року була неймовірно успішною, а наступного взагалі не давала результату. Замість того, щоб аналізувати те, що не працює, я вирішив зосередитися на тому, що працювало, щоб визначити, що в усіх таких кампаніях було спільного. Доброю новиною для мене було те, що мені требу було досліджувати не так багато.

Як компанії Apple вдається знову і знову перевершувати своїх конкурентів? Що компанія Harley-Davidson зробила такого, що створився цілий рух послідовників, готових нанести її корпоративний логотип як татуювання на своєму тілі? Чому люди такі залюблені у Southwest Airlines — у цій компанії немає нічого такого особливого... чи не так? Намагаючись якось формалізувати результати своєї розвідки, я розробив просте поняття Золотого Кола. Але моя скромна теорія була похована серед комп’ютерних