Читати книгу - "Моє життя та праця, Генрі Форд"

на впаде на плечі споживачів; понад те вони нараховують на споживача ще й надбавку за підвищену платню. Вся їхня ділова філософія полягає в приказці: «Ха­пай, що можеш узяти». Це спекулянти, грабіжники, негідні елементи, справжня виразка реальної промисловості. Від цих людей нічого доброго не чекай. Їм бракує далекоглядності. Їхній кругозір обмежений рамками їхніх влас­них касових книг. Ці люди швидше підіймуть питання про зниження заробітної плати на 10—20%, ніж про скорочення свого прибутку. Однак бізнесмен, що має на увазі інтереси суспільства і бажає цьому суспільству служити, має щохвилини бути в змозі зробити свій внесок для утримання стійкості підприємства.

Здавна нашою звичкою було мати в своєму розпоря­дженні велику суму готівки — чистий готівковий прибуток за останні роки перевищував зазвичай 50 мільйонів доларів. Кошти розміщені по всій країні в банках; ми, правда, не позичаємо, але створили кредитну зону, тому за бажання за допомогою банкового кредиту завжди можемо отримати дуже значні суми. Однак завдяки наявним заощадженням позики стають зайвими — ми бажа­ємо бути лише у всеозброєнні на випадок небезпеки. Не маю нічого проти правильного способу позик. Я тільки не хочу, щоб керівництво справою і водночас особлива ідея суспільного служіння, якій я присвятив своє життя, хтось вирвав мені з рук.

Розумна фінансова політика значною мірою полягає в регулюванні періодичних операцій. Приплив грошей має бути майже рівномірним. Для того, щоб працювати успішно, треба мати можливість працювати регулярно. Періодичний застій зумовлює великі збитки. Він зумовлює збитки від бездіяльності робітників і машин, і від обмеження збуту в майбутньому, що виникає через підвищення цін як наслідку перерваного виробництва. Це були труднощі, які нам спершу довелося вчитися долати. Ми не могли виготовляти автомобілі так, аби взимку, коли збут менший, ніж навесні чи влітку, тримати їх на складі. Як і де можна сховати півмільйона автомобілів?

І навіть якщо б це було можливо, як ми могли б їх у розпалі сезону транспортувати? І хто б міг добути гроші, щоб тримати в запасі так багато автомобілів?

Сезонна робота означає надзвичайне обтяження робочого персоналу. Хороші механіки не погоджуються на сезонну роботу. Працювати дванадцять місяців на рік за повного навантаження — це гарантує відповідний робочий персонал — наріжний камінь життєздатного підприємства і перша умова безперервного підвищення якості продукції; лише за безперервної роботи персонал ґрунтовно освоює навички виробництва.

Фабрика має виробляти, торгове відділення — продавати, а продавець — весь рік купувати автомобілі, якщо кожен хоче витягти з підприємства максимальний прибуток. Якщо роздрібний покупець хоче купувати лише «на сезон», то треба організувати освітню пропаганду, щоб переконати його в перевазі автомобіля на весь рік на противагу «сезонному виробу», і, поки триває «пропаганда», фабрика повинна виробляти, а продавець, беручи до уваги майбутні вигоди, купувати.

Ми першими зустрілися з цією проблемою в автомобільній промисловості. У дні, коли кожен автомобіль ще виготовлявся на замовлення і 50 автомобілів на рік вважалися хорошим показником, було раціонально перед ро­ботою дочекатися замовлення. Виробник, перш ніж починати виробництво, чекав покупця.

Ми дуже скоро виявили, що не можемо працювати на замовлення. Виробництво розвивалося недостатньо швид­ко, навіть якби це виявилося бажаним, для того, щоб будувати автомобілі, які замовлялися з березня по серпень. Тому провели просвітню кампанію для того, щоб оголосити, що «форд» — не розкішний виріб на літо, а предмет першої необхідності на весь рік. Пліч-о-пліч із цим ми намагалися втокмачити продавцям, що їм вигідно вже взимку забезпечитися до літа, навіть якщо вони не в змозі взимку продати стільки автомобілів, скільки влітку, щоб улітку мати можливість швидко надати їх. Те й інше було організовано систематично; в більшій частині Америки автомобілі були так само потрібні як узимку, так і влітку. З’ясувалося, що наші автомобілі їздили по снігу, льоду і на болоті та навіть на найгірших дорогах. Так було досягнуто те, що обсяги взимку постійно зростали і труднощі сезонного попиту для продавців скоротилися. Вони ви­знали доцільним запасатися заздалегідь. Тому на фабриці ми майже не помічали пір року; в останні два роки виробництво стало безперервно рівномірним, виключаючи час річних товарних підрахунків. Ми мали перерву лише в період глибокої депресії, але він був потрібен, щоб пристосуватися до змін на ринку.

Для того, щоб досягти успішного виробництва та водночас постійного грошового обороту, ми мали проводити наші операції вкрай обережно. Виробничий план установлювався з великою точністю щомісяця торговим і про­мисловим відділами. Найважливішим було виробляти стільки, щоб безперервне виробництво покривало тверді замовлення. Спершу, коли ми ще самі збирали та пакували автомобілі, це було надзвичайно важливо, бо у нас не було місця для їхнього зберігання. Тепер ми відправляємо, по суті, лише запчастини, а монтуємо виключно автомобілі, призначені для околиць Детройту. Це робить виробничий план не менш важливим, адже якби цей план не збігався б приблизно з плином замовлень, ми або не могли б урятуватися від непроданих запчастин, або мали б відстати в замовленнях. Коли доводиться виробляти достатню кількість запчастин для 4-х тисяч автомобілів на день, вартує найменшої помилки в оцінці замовлень, щоб в одну мить готовий запас мільйонної вартості залишився лежати на складі.

Щоб мати вигоду за таких найтонших розрахунків, ми потребуємо швидких обертів. Ми будуємо автомобілі, щоб їх продавати, а не для того, щоб їх тримати на складі. Якби нам довелося хоч місяць протримати наші вироби на скла­ді, це склало б суму, самі відсотки з якої були б величезними. Виробництво розраховується на рік наперед, і число щомісяця вироблених автомобілів заздалегідь визначене, адже заготівля та розрахунок сировини і тих небагатьох частин, які ми ще отримуємо ззовні, є клопіткою справою для виробництва. Ми так само мало можемо собі дозволити тримати на складі велику кількість сировини, як і готових виробів. Усе мусить безперервно рухатися до нас і від нас. Проте нам уже не раз бувало скрутно. Кілька років тому згоріла фабрика «Даймонд Мануфактуринґ Ком­пані», яка постачала нам необхідні для нас запчастини холодильників так само, як і латунні запчастини. Відтак довелося діяти шпарко або зазнати величезних збитків. Ми зібрали наших завідувачів відділень так само, як і розробників моделі та креслярів. Вони працювали 24—48 годин поспіль, щоб виготовити нові моделі. «Даймонд Мануфактуринґ Компані» орендувала фабричну будівлю та доправила з блискавичною швидкістю деякі машини. Ми самі створили інше обладнання і через 20 днів знову могли по­стачати. Правда, у нас було достатньо запасів на складі, щоб проіснувати 7—8 днів, проте пожежа перервала на 10—14 днів наше відвантаження. Якби не було якихось запасів на скла­ді, наше виробництво зупинилося б на 20 днів, а наші ви­тра­ти нікуди не зникли б. Повторю ще раз: джерело, з якого мало фінансуватися підприємство, — фабрика. Фабрика нас іще