Читати книгу - "Між двох вогнів. Чому ми досі обираємо між роботою та сім’єю"

Я звичайно не можу претендувати на звання ідеального керівника, бо керування — це процес безперервного навчання та виправлення помилок. Але я пересвідчилася в тому, що коли створюєш простір для людей, які працюють на тебе, незалежно від рангу і ставиш їхні сім’ї на перше місце, їхня робота ніколи не буде другою. Вони поєднають їх. Відповідальні люди не обмежують свої обов’язки на робочому місці. Насправді, я би не брала на роботу кандидата, який би сказав мені, що робота важливіша за сім’ю. Я би поставила під сумнів його особисті якості.

Зосередьтеся на результатах

Найбільш екстремальну форму гнучкості я зустрічала лише в орієнтованому на результат робочому середовищі{350}, або ОРРС, — підхід, який уперше застосували Калі Ресслер та Джоді Томпсон, авторки книжки «Чому робота не вдається і як це залагодити: результати роблять революцію». Як вони пояснюють, ОРРС означає, що «люди можуть робити все, що захочуть та коли захочуть, якщо робота виконана». Йдеться про те, що немає встановлених годин узагалі. Єдине, що має значення, — це щоб твоя робота була виконана, і виконана добре.

ОРРС — складніше, ніж здається, і неминуче має непередбачувані наслідки та власні проблеми. Почнемо з того, що у працівників є роботи, які вимагають фізичної присутності у визначений час, і коли роботу можна ефективніше виконати вдома, багато порожніх офісів та особливо менеджери можуть підірвати моральний дух. Що ще гірше, так це дворівнева система, де працівники нижчої ланки зобов’язані бути присутніми на роботі, тоді як працівники вищої ланки можуть працювати з дому.

ОРРС має різні відгуки серед великих компаній. Його без проб­лем прийняли Best Buy, але пізніше припинили застосовувати, коли керівником став Хаберт Джолі, який вважав, що цей підхід надто всім подобається. У Minneapolis Star Tribune він написав: «Ця програма була заснована на припущенні{351}, що правильний стиль управління — це завжди делегування повноважень (працівникові). Кожен, хто вів за собою команду, знає, що делегування повноважень не завжди є найефективнішим спосібом управління». З іншого боку, Gap застосовує підхід ОРРС{352} і спостерігає чудовий успіх.

Незалежно від того, чи працює ОРРС як офіційно, ґрунтовно запроваджена програма, я побачила, що ідея ОРРС має позитивний вплив на те, як управляють менеджери. Ресслер та Томпсон наполягають на тому, щоб керівники чітко заявляли про свої очікування{353} щодо працівників, а також як будуть вимірюватися результати. Контролювати тих, хто приходить вчасно (а краще раніше) і йде вчасно (а краще пізніше), набагато простіше, ніж розмірковувати над постановкою цілей, яких неодмінно можна досягнути. Цей процес в свою чергу вимагає встановити чіткі пріоритети з помірними критеріями та дедлайнами до них та оголосити їх своїй команді.

Сабріна Парсонс, виконавча директорка Palo Alto Software, застосувала ці принципи до своєї роботи й отримала чудові результати. Хоча компанія офіційно не застосувала ОРРС, але діяла за подібними принципами. Усі підопічні Парсонс мають вільні графіки. «Ми зосереджуємося на результатах{354} та постановці реальних цілей і завдань для кожної роботи та кожного працівника», — розповідає Парсонс. Якщо ви працюєте на неї, вас «оцінюватимуть за тим, що ви робите, а не скільки годин провели в офісі. Нам здається, люди краще й прогресивніше виконують свою роботу, якщо приходять щоранку у свіжому вигляді».

Парсонс — мати трьох хлопців, яким десять, вісім та п’ять. Вона зосередилася на майбутніх результатах, змінивши свою роботу. Коли її діти бути немовлятами, вона брала їх в офіс, дозволяючи іншим працівникам робити те саме. Хоча працівники Palo Alto мають три місяці декретної відпустки, дехто хоче повернутися до роботи раніше, і їм дозволено брати немовлят із собою. «У нас є місце{355}, де вони можуть побути з дитиною», — пояснює Парсонс. Перш за все, це робоче місце, тому, якщо працівник страждає на коліки або має особливі потреби, Парсонс дозволяє працювати за іншою домовленістю, наприклад, з дому або ще якось по-іншому. Але в іншому випадку, поки працівник виконує свою роботу, чому дитина, яка десь дрімає, це проблема? Прихильність Парсонс до цих принципів принесла користь: її компанія виросла з 28 до 60 працівників протягом останніх трьох років, а дохід збільшувався з 40 % до 50 % щороку.

Мислення та виконання роботи за таким принципом вимагає поставити хороші результати на перше місце. Це дивна аналогія, але я щоразу думаю про свою рисоварку. Традиційні рисоварки працюють за чіткими принципами: одна чашка рису, 2 чашки води, тридцять хвилин готувати. Але моя визначає час приготування на основі якості рису, погоди та будь-якого іншого чинника, який може вплинути на результат.

Це звучить дивно й вимагає додаткового розрахунку з боку машини, а тому час приготування рису завжди різний. Але результат набагато кращий! Це саме з роботою, яка виконується відповідно до визначеного завдання, часу, якості, необхідної нам роботи, та індивідуальних особливостей людей, які це виконують.

 Інвестуйте в піклувальників

Останній крок на шляху до створення робочих місць, де всі працівники будуть старатися, а найбільш продуктивні вимагатимуть від менеджерів та керівників побачити в доглядальниках перевагу. Припущення, що досвід догляду за дітьми, літніми батьками або будь-ким іншим, кого ви любите, допоможе краще виконувати роботу, може здатися радикальним для директорів, керівників та командних лідерів. Спочатку вони будуть неймовірно ефективними, бо працюючі доглядальники не можуть витрачати час даремно. Як ви вже читали у п’ятому розділі, є властивості, які допомагають розвивати піклування: знання, терплячість, пристосування до різних обставин, чесність, відвага, довіра, смиренність і надія.

Переконання, що піклування — це більш цінний та творчий досвід, ніж змагання, зробить декрет обов’язковим або реально можливим, щоб нові тата швидше обрали доглядання за дітьми, ніж навпаки, відмовлялись від цього. Також це означає вітати будь-які домовленості, які дозволяють працівникам, які теж є доглядальниками, не лише залишатися на роботі, але також брати участь у кар’єрних перегонах, навіть, якщо їхній прогрес буде повільніший і нерегулярний, порівнюючи з прогресом працівників, які не є доглядальниками.

Менеджерам слід звернути особливу увагу на величезну кількість талановитих жінок, яким уже за сорок та п’ятдесят і які вже не є доглядальницями.

The McKinsey Global Institute прогнозує, що до 2020 року світ