Читати книгу - "Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах"

Одна моя знайома, назвімо її Ґлорія, є одним із найяскравіших прикладів представників так званої школи «жорстких переговорів». Бажаю вам, щоб доля не зводила вас з нею у професійних питаннях; сама Ґлорія стверджує, що її поведінка звеличує переваги конкуренції.

Я з повагою ставлюсь до переваг конкуренції, тому що вважаю їх основним рушієм наших стандартів життя, але в мене є серйозні зауваження щодо заяв Ґлорії про продуманість такої поведінки. Вона вважає, що жорсткі переговори вигідні для нас усіх — всупереч незручностям для людей, які покладаються на захист з боку конкурентного ринку (конкуренція, як моя знайома невпинно нагадує нещасним продавцям, захищає споживачів, а не виробників).

Скупий платить двічі

Білл, генеральний директор компанії, показував своєму гостеві завод, який вони нещодавно відкрили для виробництва авіаційних ракет. Він зупинився біля однієї з полиць і підняв маленьку пружинку. Він показав її своєму гостеві зі словами:

— Ось, подивіться. Раніше вона коштувала 15 пенні, але нам вдалося підвищити її вартість до 45. Я сподіваюся за наступні шість місяців підняти її до 60 пенні.

Його гостя дещо здивувала ця новина, тож він попросив директора її пояснити.

— Ми купували цю деталь і решту по-старому. Цілий тиждень ми тримали наших закупівельників голодними. Потім у п’ятницю ми випускали їх із кліток і спускали на торговельних представників. Зупиняли ми їх тільки тоді, коли від цін залишалися тільки кістки.

— І? — вигукнув гість.

— Я жартую, але ми, без сумніву, купували дешево, — пояснив директор. — Однак таким чином ми лише переносили вартість з нашого бюджету закупівель на виробничий бюджет. Це покращувало результати менеджера із закупівель, але робота менеджера з виробництва була не найкращою через погані показники прибутку.

Щоразу, коли виходила з ладу пружина вартістю 15 пенні, це коштувало нам тисяч людино-годин у вигляді дорогої висококваліфікованої праці. Потрібно було розібрати ракету, замінити ці крихітні дешеві деталі, розмагнітити її й перекалібрувати. Якби під час використання ракета не спрацювала, це зіпсувало б нам репутацію і завадило б подальшій спів­праці. Ми зрозуміли, що зрештою нам було б дешевше заплатити більшу ціну за пружини належної якості, виготовлені з кращих матеріалів.

Далі директор пояснив, що завдяки його новій філософії закупівель кількість постачальників компанії зменшилася з 800 до 350 (і вони продовжували відсіюватись). Як наслідок, вартість виробництва знизилась, якщо не враховувати витрати на на­вчання працівників новому підходу, — довелося відучити їх від думки, що дешевші товари від постачальників, які конкурують між собою, коштують стільки, скільки вказано в рахунку.

Купуючи більш надійні частини, директор міг з упевненістю рекламувати свою продукцію як «ракети, які завжди влучають у ціль».

Ґлорія закликає сповна використовувати силу конкуренції. Під час ведення переговорів у своєму тихому офісі, подалі від сторонніх очей, вона виконує роль посередника між ринком і цінами продавця. Ґлорія вважає, що відстоює наші інтереси, тому у своїй роботі вона виходить з припущення, що всі продавці завищують ціни і без цих «накруток» економіка буде більш ефективною.

Обмін — краще, ніж «жорсткі переговори»

Між п’ятизірковим готелем і конференц-центром є близько 5 акрів напівзанедбаної землі. Частину її готель орендує для відкритої парковки у міської ради, яка також є власником конференц-центру.

Місцева влада хотіла побудувати на цій території офісний центр на північ від парковки. Проблема полягала в тому, що кількома роками раніше, коли землемір позначав землю під оренду, він розмістив червоно-білі маркувальні кілки на крутому березі вздовж межі, тому що там їх було краще видно. Таким чином, ділянка, яку орендував готель, збільшилася на 3 × 120 метрів, хоча, звичайно, вона була непридатною для парковки.

Лінь землеміра спричинила велику суперечку, коли міська рада підготувала свій проектний план. Стрімкий берег перетинав лінію будівництва, тому з юридичної точки зору вони не мали права будувати на землі, зданій в оренду.

Мій клієнт спробував переконати готель віддати їм «помилково передану» землю за допомогою досить грубого методу. Власники готелю хотіли отримати за цю ділянку £500 000, адже їм було відомо, що міській раді вона була потрібна для офіс-центру вартістю £20 млн. Мій клієнт був підрядником для цього будівництва.

Міська рада, яка відповідала за видання ліцензій на продаж спиртних напоїв і ресторанну діяльність, намагалась тиснути на готель шляхом регулярних інспекцій його кухонь і барів, нагляду за порушенням правопорядку поблизу, візитів чиновників, відповідальних за дотримання торговельних стандартів, перевірок інспекторами всіх припаркованих автомобілів на наявність документів, рівнів забруднення довкілля і сплату дорожніх зборів — загалом, вона створювала багато проблем. Ідея міської ради полягала в тому, щоб «втомити власників готелю і таким чином підштовхнути їх до більш раціональної позиції». Звісно, така поведінка була недоречною.

Однак через збіг обставин власники готелю хотіли отримати дозвіл на будівництво, щоб розширити свої банкетні зали, побудувати центр відпочинку і додаткові 90 номерів.

Вихід напрошувався сам. «Відмовтеся від абсурдної плати за ділянку і поверніть її у власність міської ради, — запропонували їм, — і тоді ми підтримаємо ваше прохання про дозвіл».

У відповідь власники готелю висунули вимогу передати їм готель і орендовану землю у повну власність. Оскільки оренду укладали терміном на 125 років, тобто, по суті, вона була переданням у власність, міській раді порадили оцінити їхні вимоги в £1 млн. Ці кошти були використані на те, щоб залишити парковку в повному розпорядженні готелю і перетворити його дах на красиву терасу від офісного центру до нової прибудови. Було укладено угоду, і після завершення робіт ця територія отримала національну архітектурну нагороду.

Ґлорія каже, що постачальники скиглять про своє право на прибуток і, «піддаючись на це скиглення, ви заохочуєте їх надалі підвищувати ціни». Також вона наполягає, що, якщо продавець збанкрутує і припинить свою діяльність, її це жодним чином не стосується.

Ґлорія вважає, що, якщо у продавця є можливість продати свої товари іншим закупівельникам за вищою ціною, він цілком може продати їх її компанії дешевше. Вона не розуміє, що заважає їй скористатися браком наполегливості конкурентів, які платять більше за ті самі товари.

Велике замовлення може мотивувати продавця встановити ціну на рівні «мінімального прибутку» заради збереження обсягів виробництва. Якщо це так, чому б Ґлорії не скористатися наданою можливістю? Імовірно, продавець намагається розширити свою діяльність у відповідь на прийом Ґлорії «прослався завдяки низьким цінам» або ж на нього тиснуть кредитори.

Однак постачальник, який перебуває на межі банкрутства, може стати дороговартісною проблемою для Ґлорії, якщо його товари за ціною, нижчою від собівартості, будуть арештовані на складах. Вона вперто відмовляється вважати таку загрозу реальною з огляду на те, що продавці можуть передбачити своє банкрутство й уникнути його! Ґлорія очікує, що продавці називатимуть вищу ціну за ту, на яку вона готова погодитись. Їхня стартова ціна вища за вихідну ціну, як і має бути. Як вона реагує на це? Агресивно нападає на ціни продавців.

Внаслідок цього відбувається боротьба між продавцями, які завищують свої ціни і послаблюють специфікацію