Читати книгу - "Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах"

Це має такий вигляд. Ґлорія не приймає жодну з отриманих заявок на договір постачання. Вона тихо чекає у своєму офісі того неминучого моменту, коли найбільш активні продавці запитають у неї про свої заявки. Тим, хто цікавиться її рішенням, не вдається з нею зв’язатися — вона телефонує їм після належної паузи. Усім їм Ґлорія повідомляє те саме: «Ваша ціна зависока».

Звичайно, продавці запитують у неї, наскільки їхні «високі» ціни перевищують ті, які начебто запропонували інші, але Ґлорія не розголошує цю інформацію (насправді різниці між ними може й не бути!). Вона не хоче, щоб продавці втягнули її в переговори. Також Ґлорія не розголошує, які компанії змагаються за угоду, — зазвичай вони запитують про це у своєму наступному питанні. Вона тільки повторює: «Різниця суттєва» і «Вибачте, але імена конкурентів (яка несподіванка!) — це конфіденційна інформація».

Як і варто очікувати, деякі постачальники швидко сходять з дистанції. Настільки ж очікувано ті, хто продовжує змагатися, знижують ціни, іноді істотно. Продавці конкурують між собою, не знаючи імен чинних суперників. Щоб залишатись у грі, їм доводиться змінювати свої пропозиції.

Ґлорія помітила, що більшість продавців подають заявку на нижчу ціну. Вона натякає їм, що їхні ціни все ще надто високі, і знову настільки ж наполегливо відмовляється коментувати, наскільки їхня ціна вища і хто ще подав заявки. Так і не зробивши належних висновків, продавці знижують ціну, іноді в декількох раундах цієї гри. Ґлорія з гордістю повідомляє, що деякі з них повертаються знову і знову з нижчими цінами та у відповідь чують, що тепер вони «вже ближче», але цього недостатньо!

У Ґлорії сильна позиція, тому що вона не ділиться інформацією з продавцями. Вона маніпулює їхніми уявленнями про існування інших постачальників не лише для того, щоб знизити ціни, а й щоб більше дізнатися про те, наскільки дешево принаймні один продавець готовий продати потрібні їй товари. Якщо Ґлорія зрештою погоджується на чиюсь мінімальну ціну, на цьому гра не завершується, тому що далі вона переходить до інших умов договору (терміни, умови, показники, стандарти тощо) і застосовує до них свій агресивний стиль ведення «переговорів».

Ґлорія висміює тих, хто вважає її переговорну тактику нечесною. Вона заявляє, що, хоча кожен продавець має право продавати якомога дорожче, у продавців, у свою чергу, є також право домагатись мінімальних цін. Ґлорія стверджує, що продавці завжди можуть відмовитися від співпраці на користь тих, хто запропонує кращий коефіцієнт прибутку. На вільному конкурентному ринку ніщо не змушує їх продавати свій товар, а її ніщо не змушує його купувати. Немає значення, реальна ця конкуренція чи вигадана, якщо обраний постачальник думає, що вона існує, і поводиться відповідним чином. У свою чергу, Ґлорія робить все можливе, щоб його уявлення про конкуренцію повністю диктувало ціни у прайс-листі.

Також у неї є кілька рекомендацій щодо того, як використовувати залякування в роботі з продавцями. Якщо у неї виникає спір стосовно рахунка, Ґлорія надсилає постачальнику чек з написом «оплачено в повному обсязі» на меншу суму, ніж від неї вимагають. Таким чином суперечка припиняється тієї миті, коли продавець переводить його у готівку, адже йому потрібні гроші. Якщо Ґлорія хоче заманити продавців у пастку, щоб знизити їхню ціну, вона заохочує їх починати підготовку на основі попередніх домовленостей. Після цього вона дає «відбій» через такі правдоподібні підстави, як зміна політики компанії, фінансова криза — будь-що, що їй спадає на думку. Це дещо схоже на підхід «Матінка Габбард», за винятком тієї обставини, що витрачені кошти на підготовку реальні, а замовлення — ні. Вочевидь, рано чи пізно продавці доходять думки, що потрібно запропонувати їй знижку, щоб поновити замовлення.

Ще менш етичним є інший підхід, про який мені розповіла Ґлорія. Якось вона замовила доправлення великого обладнання на один із заводів її компанії, а потім знайшла привід не приймати його. Щоб не шукати низькорамний причіп для перевезення обладнання через усю країну, продавець запропонував вигіднішу ціну і певні поступки стосовно запчастин. Ґлорія неохоче погодилася на його вмовляння.

Коли я висловив своє здивування щодо цього обману, вона розповіла мені, як її шеф одного разу сказав постачальнику, що доправлений ним тиждень тому матеріал порізали в цеху до того, як клієнт скасував замовлення. У зв’язку із судовим позовом той не міг вчасно його оплатити. Ця новина приголомшила постачальника, і він погрожував теж подати позов. Шеф Ґлорії сказав: «Звісно, як забажаєте, але ви отримаєте гроші не раніше ніж через рік!»

За кілька годин постачальник знову зателефонував і погодився на суму, на 60% нижчу, з негайною сплатою готівкою. За словами Ґлорії, вся сіль була в тому, що матеріали перебували первинному стані серед отриманих постачань!

До чого призводять такі відверті погрози? Зазвичай до постійних сутичок з вашими постачальниками. Що посієш, те й пожнеш.

Наприклад, Сідней, продавець на пенсії, який годиться Ґлорії в дідусі, розповів мені про кілька прийомів, яких він навчився за час своєї роботи зі значно довірливішими покупцями, ніж моя знайома. Певний час він працював на виробника ксерокопіювальних апаратів. Завдяки своєму замовникові, прилад якого забрали на ремонт, Сід випадково дізнався, що коли клієнтові повідомляли, ніби доведеться заплатити більше, ніж очікувалось, той просив повернути йому ксерокопіювальну машину за будь-яку ціну.

За свою кар’єру Сід використовував цю хитрість сотні разів під час ремонту, заробляючи тисячі доларів для своєї компанії, — у більшості випадків ці «доплати» були вигаданими, тобто чистим прибутком. Очевидно, небагато покупців висловлювало обурення. Коли хтось все-таки йшов на конфлікт, похмурий Сід повертав йому його апарат.

Щоразу, коли виникала потреба в терміновому обслуговуванні, слід було в односторонньому порядку змінювати ключові пункти договору, особливо якщо покупець не встигав знайти альтернативного постачальника. У цей момент Сід пропонував обговорити вирішення проблем, спричинених змінами. У крайніх випадках він просто припиняв роботу над проектом клієнта і пропонував обговорити нову ціну внаслідок «виникнення несподіваних неприємних обставин».

Будівельні компанії, навіть з хорошою репутацією, вдаються до хитрощів і заявляють, що їм потрібно трохи більше грошей, щоб завершити будівництво. Нещодавно я мав справу з одним таким випадком, у якому вартість ремонтних робіт у будівлі театру щотижня зростала на £12 000. Схоже, будівельник був переконаний, що, оскільки це був престижний проект, який фінансувала Національна лотерея і Художня рада, будь-яке перевищення кошторису буде оплачено.

Проте це була вже друга криза з фінансуванням для цього проекту за три роки його існування. Минулого разу було встановлено обмеження вартості, і будівельник підготував кошторис, який гарантував би успішне завершення проекту. Цю суму, хоч вона і перевищувала загальну вартість проекту (приблизно на £1,2 млн), будівельник назвав «остаточною і незмінною». Тепер ця компанія знову вимагала збільшити кошторис, цього разу на £150 000, щоб завершити проект і здати його керівництву театру, «зберігаючи за собою право заявляти про внесені зміни від дати початку робіт».

«Важкі переговорники» роблять процес ведення переговорів більш важким.